［音乐］ ［音乐］
大家好，欢迎来到真格北大创业课，我是 北京大学国家发展学院的吕晓慧。
今天我会和大家谈一谈商业模式。
商业模式可以说是现在的一个热词，大家讨论的也很多。
那么尤其是 在2015年两个关键词：创业、 创新。
大众创业、 全民创新。
那么我们说创新不仅仅是产品的创新、 技术的创新，也有商业模式 的创新。
今天一个好的商业模式对于创业成功越来越重要。
那么今天在这里呢，我们就简单地探讨一下四个问题。
第一， 商业模式到底是什么？第二，什么是好的商业模式？
第三，商业模式是如何炼成的，怎么样去设计一个好的商业模式？
第四，商业模式，关于商业模式我们都有什么样的问题？
商业模式是什么？那么讲到商业模式，我们先讲讲商业模式的由来。
可以说这个词是在50年代就出现了的，但是真真正正流行开来是在90年代末 开始。
那么出现了什么事情呢？90年代末应该是全球化信息技术的大幅提升，
人们生活习惯的改变使得竞争格局发生了 巨大的改变。
这里面尤为重要的一股力量就是互联网的力量。
传统意义上我们很少去问一个汽车公司它的商业模式是什么， 一个饮料公司像加多宝它的商业模式是什么。
因为饮料公司它就是靠卖饮料挣钱，汽车公司 它就是卖汽车挣钱。
但是呢互联网出现以后，出现了许许多多模式上的可能。
我们今天听到的一句话叫做"羊毛出在狗身上，猪来买单"，这都成为一种可能。
也就是说你可以用一种很低价的或者甚至是免费的方式吸引来很多的顾客， 然后再创造出另外一种需求。
比如说google它通过卖广告来挣钱，那么出现了很多 很多种可能的模式。
那么这就要求企业更多地去贴近 客户，以客户为中心，重新去思考我到底为客户提供了什么样的价值。
客户现在需要的不仅仅是产品，他们需要的是基于需求的解决方案。
举个例子，我们经常说如果顾客来买一个钻孔机，那么你为他提供的是什么价值？
可能传统意义上你就是为他提供一个产品，或者说我为他提供一个很好的产品，质量很好的- 钻孔机，
但是呢换一个角度来讲，其实顾客买你的这个钻孔机他需要的是钻一个孔，
你有没有可能帮助顾客帮他来钻一个孔？这个就是一个模式上的思维的转变。
那么这就要求企业不仅仅更加地精准地去定义和满足顾客的
需求，而且对如何从新产品和新服务中获取价值提出了新的挑战。
好了，你是为顾客提供了价值了，那么你怎么来获取价值？ 你怎么来挣钱？对于互联网公司尤其如此。
因为我们都知道，我们上网经常是免费的，我们上新浪看新闻是免费的，
我们上腾讯qq是免费的，那么这些企业怎么挣钱就成为了一个巨大的挑战。
我们来看一看关于商业模式的一个教科书定义，那么基本上是包含了一系列要素
及其关系的概念性工具，我们刚才也讲到了，为客户提供的价值、 商业逻辑。
那么简单地来说呢，我们看商业模式应该包含三个基本的要素。
第一是价值创造，第二是价值提供，第三是价值获取。
那么价值创造解决什么问题呢？
两个问题：第一，谁是你的客户？第二，你为客户提供什么价值？也就是who和what- 的问题。
那么一个企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值，也就是提出相应的客户价值主张。
第二步呢，价值提供。
解决你凭什么来 提供这个价值的问题，也就是我们说的how的问题。
那么企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值。
那么这里面就需要企业一系列关键资源、 能力和 流程的支撑。
我们今年有一个词叫做"供给侧改革"， 那么价值提供解决的就是供给侧的问题。
所以需求拉动、 供给推动那么就共同来推动这个模式，为客户去创造价值。
最后第三个问题是价值获取的问题。
解决的是how to make money的问题，也就是我怎么样获取我的价值，怎么样赚钱。
那么这里面企业要找出自己的盈利公式，
企业要确定我的收入来源是什么，我都有哪一些收入模式，那么
收入模式背后的成本结构是什么样的，利润结构是什么样的，我会不会 有可持续的利润来源。
所以这是三个要素。
我们来看个例子吧。
美国的Costco超市是一家很著名的
我们来举一个例子吧，Costco的商业模式。
那么Costco我们知道是小米的雷军非常崇拜的一家企业，它是美国的一家大型商超，
那么它的模式跟沃尔玛其他的这种商业超市是不一样的。
首先呢，它的客户价值主张我们来看一看，它的所有的商品的毛利率不超过
14%，平均的毛利率只有7%。
那么对比而言 一般超市的毛利率在15%－25%，
所以呢为客户提供性价比非常高的产品 就变成了Costco的一个核心的客户价值主张。
那么第二个问题就来了，如果说为顾客提供 低价的产品就能吸引来顾客，那么为什么别的商业
超市不提供更低的价格呢？那就是你凭什么的问题。
那么不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的是 Costco它有跟其他常规零售企业不一样的经营模式。
我们讲几点。
首先，Costco它的SKU，就是对于零售商非常重要的一个库存量，
它不到4000，也就意味着每一个小的细分的商品品类在Costco呢
只有一种到两种的选择，那么Costco具备这种选择爆款的能力。
那么在低SKU带来的一个直接的正面效果 就是说，它的库存周期大大加快，只有29天，
低于沃尔玛的42天，和Target，另外一家超市的58天相比，大大降低了
这个库存的周期，降低了经营的成本，提高了资金运转的效率。
那么最后Costco凭什么来盈利呢？它的盈利公式是什么？
当然，只有7%的平均毛利率，它从 产品的销售得到的利润肯定是有限的。
在2014年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润。
但是呢，另外一项收入，会员费的收入则是达到了24亿美元。
所以每一个要到Costco购物的人都必须成为Costco的会员，或者有其他的会员带- 你去购买。
那么会员的年费分为两种，一种是55美元， 一种是110美元。
所以这个会员年费的收入 不仅仅成为Costco非常重要的利润来源，也成为一个非常稳定的收入来源。
那么特别是在经济衰退的时候，能够稳定Costco的利润结构。
我们再来看一看另外一个例子。
苹果，我们都很熟悉了。
苹果在推出iPhone和iPad之前，它的产品是iPod。
那么iPod为客户提供了什么样独特的价值主张呢？首先 当然是它的硬件，小巧美观，可以播放mp3。
那么其次更重要的，是在2003年苹果推出的iTunes的这个
音像商店，也就是说所有的人都可以从iTunes去下载你喜欢的歌曲，
每一首歌9毛9美分，那么这个时候iPod就不仅仅是一个硬件，
它装载了所有你喜欢的歌曲，那么是这种硬件加软件的 模式，为客户提供了最大的价值。
iPhone也是一样。
我们用iPhone，但是每个人在iPhone上下载的app可能都是不一样的， 是这些内容赋予了iPhone更大的、 无边的价值。
iPad，当苹果推出iPad以后，它是把iPad定位成一个移动的图书馆，
或者一个移动的娱乐终端，而不仅仅是一个非常漂亮的、 轻巧的平板。
所以这是苹果为客户提供的独特的价值。
那么苹果凭什么能提供
这样独特的价值呢？可能其中有一个核心资源，我们知道就是已经离去的Steve Jobs。
他对顾客有非常深入的洞察。
那么大家就问，Steve Jobs你怎么 能够知道顾客会欢迎这样的产品，你是如何去洞察顾客的这种需求的？
当时Steve Jobs提到说，我从来不去问顾客他想要什么，
那么他说，当时福特， 福特我们知道发明T型车的福特，他当时有
一句名言叫做：如果你去问顾客他们想要什么 在那个年代，他们永远只会告诉你，我需要的是一匹跑得更快的马。
所以呢，一个好的设计师，一个好的企业，洞察客户的需求不仅仅
是通过做客户调查得来的，你要洞悉他们深层次的需求，然后去满足他们的这种需求。
好，接下来， 我们看第二个问题，什么是，好刚才我们说了商业模式的三个要素。
客户价值主张，如何提供价值， 如何获取价值。
那么成功的商业模式都有什么样的特点呢？ 好的商业模式一定要有三点。
第一，要能够提供独特的价值。
第二，这个模式必须是难以模仿的。
第三，成功的商业模式必须是可以持续的赚钱的。
我们先谈一谈独特的价值提供。
那么你可以用更低的价格去为顾客获得 同样的利益，也可以让顾客用同样的价格去获取更多的利益。
比如说海底捞，你们到海底捞吃火锅，但是你能享受到
额外的非常贴心的服务，这是海底捞的独特的价值主张。
苹果，终极的客户体验，硬件、 软件和内容连为一体
的给顾客制造了这种非常满意的终极的体验。
小米，很高性价比的产品；Zara就是快时尚，而且使你能够支付得起的。
那么成功的商业模式不仅仅为顾客提供独特的价值，还必须是难以模仿的。
因为如果一个简单的模式容易被大家复制和模仿， 那么你的竞争优势必定是不持久的。
所以你必须在你的商业模式周边构建起一条 护城河。
我们讲一讲华为和小米的例子好了。
我们知道 小米在去年势头非常猛，但是今年呢就被华为超越了。
那为什么呢？那就是因为跟小米相比，华为的护城河 比较深。
华为有很深厚的专利和研发的基础。
第一，能够支持他们全球化，走向欧洲，走向美国，开发更高端的机器。
第二呢，能够保护他们，在跟竞争对手的这种竞争 中立于不败之地。
而小米因为他没有这种技术的壁垒。
所以小米的模式一旦成功，成功变成失败之母，反而有
很多新的企业来复制小米的模式，你便宜我比你更便宜。
你有独特的这个客户需求，你会制造你的粉丝，我也会制造我的粉丝。
比如说像OPPO，比如像这些乐视。
所以在前有堵截后有追兵的这种情况下， 小米他的这种优势就很难持续下去，很难维持它不断增长的势头。
那么第三点呢，我们说到商业模式是非常重要 的一点，就是赚钱。
好的商业模式必然是赚钱的。
那这里面有一个时间的维度。
不一定是说你创业的第一天就开始赚钱， 你今天可以不赚钱，但是明天必须赚钱，你要有你的盈利公式。
或者我今天开始聚集客户，到了哪样的一个拐点，我可以赚钱，那么你要告诉我你如何
去获得客户，你如何去黏住这些客户，以及到了那个拐点以后，你怎么样把这些客户变现， 怎么样转换成利润。
那么第二点就是说，有一些商业模式 是我第一天就开始挣钱的。
比如说我卖烧饼，我可能第一天就能挣钱。
那你要告诉我，你今天赚钱，明天怎么样还能赚钱？
你的竞争优势必须是可以持续的，并且最好的就是可以不断地复制。
我们说的n+1。
那么投资者特别喜欢的一个标准叫做scalability， 就是可扩张性。
你做的东西不仅仅今天是证明盈利了的, 而且我可以大规模的复制和扩张.
也就是说一个最好的模式是别人模仿不了的，而你自己可以无限复制的。
看一下成功商业模式的例子：利乐中国。
那么利乐，我们都喝过蒙牛、 伊利的牛奶， 这就是为这些乳制品提供包材的一个企业。
今天乳制品在中国是一个很大市场。
但是在80年代，利乐刚刚进入中国的时候，这个市场还刚刚起步，
还都是一些新兴的企业，伊利和蒙牛在当时只是非常小的初创企业。
所以呢，和成熟市场相比，这些初创企业它有它独特
的需求，它不仅仅需要包材，不仅仅需要设备，它还需要技术， 营销、 管理，它还需要资金。
所以利乐就想出了一个非常特别的商业模式。
那么乳液企业向利乐购买设备的时候呢， 只需要向利乐交20%的货款，剩下的80%怎么办？
剩下的80%只要你承诺以后的若干年里面， 从我这边买一定量的包材，我就可以免去。
所以呢，等于是利乐变相的为这些企业提供了一种融资的需求。
那么对于中国的中小企业而言，融资是一个非常大的需求。
除了 资金以外，这些企业还需要生产的技术工艺，以及市场营销方面的 指导。
那么利乐呢一般会派出一个团队进驻 这些企业，从生产到营销，到整个系统解决方案，
都会为他们提供非常到位的支持和帮助。
那么 这样下来就会形成一种非常隐秘而牢固的锁定效应。
我们来看一看，这就是利乐基于客户价值的一个商业模式的创新。
从最开始的，我们如果要画出乳制品的价值链的话，从最开始的
奶牛开始，到最后的产品回收， 对不对？环保。
利乐在每一个环节上都有深度的参与。
它不仅仅提供包材，不仅仅提供这些设备，它还在每个环节
上都帮助这些企业去想，它的厂房应该怎么样的设计，
它的包装应该怎么样的设计，它应该怎么样定位它的市场，
最后呢，它应该怎么样总体来解决它的出现的问题，比如 说我们，针对我们最近出现的食品的安全问题，那么利乐在它的
软件系统里面就加入了一个追踪的模块。
也就是说每一瓶利乐包装出来的奶， 你可以追踪追溯的它是哪一批次出产的，甚至可以追溯到
它是哪一只奶牛，来自于哪一只奶牛供应的，供应的奶。
所以我们可以看到利乐提供给它的客户的就不仅仅是产品，
不仅仅是服务，而是一个整体的解决方案。
这就是商业模式的一个创新， 也构成了一个非常好的商业模式，就是我们说的重要条件 难以模仿。
那么模仿的壁垒要越多越好，越高越好。
最好是环环相扣，层层连锁。
像利乐这样不仅仅有非常深的技术的壁垒， 还有跟客户非常深厚的这种关系，还具有提供
整体解决方案的能力，那么这样的一种模仿壁垒就 比起单纯的产品要高的多得多。
我们再看一下另外一个 例子，迪斯尼大家都很熟悉了，那么迪斯尼是怎么挣钱的呢？
想一想，可能你看的上一个迪斯尼的电影——《大白》 你可能不一定看《大白》，你在网络上看
但是呢，这个播放《大白》这个电影的网站它是要向迪斯尼收取，向
迪斯尼支付相关的费用的。
所以迪斯尼有一个很独特 的我们叫做利润倍增器的这样的一个轮次收入的商业模式。
第一轮，一般迪斯尼会用一两年时间打造一个关键的产品。
就是一部全球知名的儿童电影，那么接下来的两三年里面呢
会利用利润倍增器来挖掘电影、 电视、 CD的利润。
那么最后在迪斯尼的乐园，孩子们可以看到、 玩到影片中吸引他们
的道具、 人物，还有服饰、 装饰等等。
那么迪斯尼乐园呢是迪斯尼出品电影产品的利润延续放大的最终空间。
我们来看另外一个例子：迪斯尼。
那么迪斯尼有一个非常特别 的模式，就是我们叫做轮次收入、
利润倍增器的模式 迪斯尼为客户提供什么价值呢？迪斯尼为客户提供的是非凡的娱乐。
我们 想到迪斯尼是跟玩相关的，我们看迪斯尼的电影，我们去迪斯尼游乐园。
那么 迪斯尼的轮次收入都包括哪一些来源呢？ 首先，我们看电影，看动画片，我们去电影院消费。
然后呢我们回去迪斯尼乐园玩，最后呢我们还会买我们喜欢的，比如说米老鼠、 唐老 鸭。
比如说大白，比如说蜘蛛侠等等的这些服装、 帽子、
玩具等等等， 这就是一系列迪斯尼可以授权的衍生品。
那么这一轮又一轮，迪斯尼 就可以用多种收入模式来共同创建它一个稳固的利润来源。
那么迪斯尼凭什么能够为客户创造这样非凡的 娱乐，而且能够获取这么多种的收入来源呢？
这里面贯穿迪斯尼所有业务始终的是创意这条主线
那么迪斯尼的经营归根结底是创意和智慧。
所以最开始 它花一两年时间甚至更长时间，去打造的关键产品是它
是一部全球知名的电影
那么，我们可以看到也就是基于这样的逻辑，迪斯尼的核心竞争力
是它创造故事，创造这种漫画人物的能力
我们看到基于这样的逻辑呢，迪斯尼收购了漫威，在2010年的时候收购了 漫威，收购了包括蜘蛛侠、
钢铁侠等等5000多个漫画人物 的版权。
那么在2006年的时候，他们收购了 Pixar，就是制造《玩具总动员》、 《海底总动员》的这个 动画商。
所以对于迪斯尼而言，我们说了创意是它的核心竞争力 那么我们总结一下吧，一个好的商业模式
必须有独特的价值，必须 有独特的能力，最后必须还要有持续的赚钱能力
那么我们这里借用苹果的软件架构师Guy Kawasaki
他的一个商业模式识别坐标，也就是对于我们创业者而言，我们每个人都能想
出一个商业模式，但是到底什么是好的商业模式？什么是不好的商业模式？ 这个坐标轴可以给我们一个很快速的检验。
横轴是客户的价值 你是否为客户创造了价值。
纵轴是独特能力，你是否具备独特的能力 如果你具备独特的能力，但是你并没有为客户创造价值
也就是说你的价值与客户无关，那么你是一种冤大头的企业。
那么 你如果既没有独特能力又不为客户创造价值，那么就是一堆凑趣型的企业，也就是我们今天
在投资热潮上，很容易催发出这种一波又一波 的企业，只想着我怎么样赶潮流，而不是真正想着我去创造价值
最开始的时候是我们说的B2C电商，后来又有一波O2O。
那么 在去年到今年的这段时间，我们看到大批O2O企业的死去 这一帮就是凑趣型的企业。
那么如果你为客户创造价值但是你没有独特能力 这是一堆平庸型的企业。
你没有办法 保证你的竞争优势，你也没有办法保证你的利润来源
那只有当你既为客户创造独特的价值，又拥有 独特能力的时候，你才是拥有了一个好的商业模式
所以在这里面呢，你还可以再加上一个就是赚钱的维度，如果你还想
到了一个非常好的怎么样盈利的模式，那么你可以说你已经有了一个好的开始了
接下来我们看第三个问题，商业模式是如何炼成的
商业模式并不是拍脑袋来的，也不是你在写商业计划书的那一刻 脑子里面涌现出来的创意。
商业模式是在一个过程中逐渐地被发现 塑造、 开发出来的。
所以呢，我们来看一看，怎么样来塑造 非常核心的一个方法来自于精益创业
也就是说要不断地将你的假设付诸验证，然后快速迭代 那么我们创业应该起于一个问题
这个问题有两个基本假设，第一个假设是用户的痛点是什么，第二个假设是
我们要为这个痛点提供什么样的解决方案。
我们永远对这两个问题 得到的都只能是假设，只能在实践中去得到验证。
因为 我们想象的用户痛点和真实的用户痛点之间，可能会有差距
我们想象的解决方案和最有效的解决方案之间也会有差异。
所以我们只能通过付诸实践 的方式去检验这是不是实实在在用户痛点
去检验我们提供的解决方案是否真实有效 然后通过不断迭代创新的方式，去取得最有效的那个结果
第三呢是 想一想我们怎么样构造我们的护城河，怎么样修筑我们的模仿壁垒
如果是一个创业企业，刚开始我没有办法构筑那么多的护城河，我没有
那么深厚的技术储备，我也没有政策的壁垒，那么怎么办呢？可能你可以
挖一个很深很深的地沟，在一个很小很小的领域里面你做到第一，让别人没有办法侵蚀你
然后再慢慢想我怎么样成长的问题 最后呢，有一点大家要关注就是，没有最好只有合适。
所以 即使你的商业模式一时得到了验证，有用户需求，解决了用户的痛点
那么还是要不断地摸索前进，也就是说我们没有一劳永逸的时候，要不断地调整
让你的商业模式顺应市场的变化，顺应顾客需求的变化，顺应形势的发展
我们说了塑造商业模式是一个过程，即使是一个
好的商业模式也是随着时间不断地演化，甚至是重构的
那么演化呢，就是缓慢地发生变化 是一种渐进式的发展。
举个例子，比如说 万达。
我们都知道万达很成功，它的这种商业地产的模式 但是今天呢房地产整个市场形势变化，那么
万达它要走从重资产到轻资产的一种转型
所以在这个过程中呢，万达也就摸索了很多新的模式，甚至包括 众筹。
我现在要在一个城市的中心再建一个万达
广场，我不再自己投资自己去拿地了，而是我采用 众筹的方式，向公众开放，你们来当股东
我呢只负责设计，我来管理，我来提供一种轻资产
那么对于一个成熟的企业而言，它的商业模式也是在不断 地变化的。
可能是渐进式的变化，就是一种演化 也有可能是剧烈的一种变化，那么我们叫做商业模式的重构
从演化的角度来讲，我们举个例子好了 比如说万科，我们知道万科是最大的房地产企业。
那么万科 在最近推出了一系列适应互联网，适应这个时代的举措
其中就包括，我推出以后，我推出万科地产，不止是 卖了，我是租，
我用租的模式取代卖的模式 万达，我们知道万达是商业地产之王。
那么原来万达 在很多大城市都拥有万达广场，它是一个重资产的模式。
但是现在呢 它在走从重资产向轻资产的转型，甚至推出了像众筹这样的方式。
也就是说 以前我万达要从每个市去拿地，然后我自己设计自己盖这些广场
但是现在我不要了，这些地这些股东 这个万达广场是属于所有的股东所拥有的
那么我呢，只提供我的专业的设计管理的这种能力 大家都在说的传统企业是不是会被互联网颠覆，那么像
万达、 万科这样的企业他们更积极的是在去加互联网 那么这就是一种演化的模式。
比如说万达有很多线下的商场，那么它们的O2O 就是从线下到线上。
有这么多人到我的商场里面来购物 来吃喝玩乐，那么我收集了这些数据以后，我可以通过
线上的一种模式为他们提供更便捷的服务，让他们更精准地 更便利地去做他们想做的事情。
那么 商业模式重构有一个例子，大家很熟悉的就是海尔。
海尔在 过去的十几二十年中经历了很多次转型。
那么最近的这一次，轰轰烈烈的这一次 就是张瑞敏提出的要把海尔改造成一个互联网企业。
那么这里面就牵扯到了 商业模式的所有的要素，方方面面的重构。
大家在设计自己的商业模式的时候 可能不可避免地要思考的一个问题就是收入 模式的问题。
怎么样去设计自己的收入模式 那么这里面有几个参考：第一，平台模式。
我们都很熟悉的阿里巴巴就是 平台模式。
所有的店都可以到我这个平台上来，所有的客户也到我这个平台上来
那么我怎么挣钱呢？我是一种雁过拔毛的方式，你在我这边开店，留下 买路钱。
马云曾经说过最好的商业模式就是国家的商业模式
所以从某种程度上来讲，阿里巴巴是实现了 它的目的，成为一种国家平台式的商业模式
在剃刀—刀片模式下，有几个例子大家 第一就是我们都非常熟悉的打印机了
打印机可能不贵，但是买了打印机你就需要不断地买墨盒 那么墨盒的价格一般是定得比较高的
飞机引擎也是类似的这个模式 发动机的寿命一般很长。
我们知道啊， 主要的发动机厂商是两家：GE和劳斯莱斯。
那么他们通过什么挣钱呢？通过卖发动机吗？卖发动机是数量
有限的，它们主要利润的来源其实来源于维修和部件。
第三，就是苹果的模式。
苹果是有点倒过来， 它是通过它的硬件赚钱，那么软件呢，给顾客创造价值。
Amazon，啊如果你们有Amazon的平板电脑的话，会发现，Amazon的平板比 苹果的iPad要便宜得多。
那么，Amazon它希望的是，你买了Amazon的
平板以后，你会在Amazon的平板上买书，啊你会在Amazon的平板上订报纸，
你会到Amazon网站上去更多地购物。
所以是通过内容来补贴它的硬件。
最后呢我们之前提到，利乐这个例子，利乐它提供 机器设备，也卖包材。
那么 你觉得哪一块更挣钱呢？一般来说，机器和设备 当然门槛比较高，价格比较高。
可是它不是高频的、 重复的，所以呢，利乐主要是的收入和盈利其实是来自于它的包材的。
接下来这个freemium的模式就很适合互联网的企业了。
我们看到互联网很多服务和内容产品是免费的，那么， 怎么样通过免费+付费的模式。
我们这里讲的第三种收入 模式就是叫作freemium，是很多互联网的企业采用的一种模式。
也就是免费+付费，有些产品免费，有些产品付费。
一般的产品免费，但是增值的产品付费。
比如说腾讯。
我们知道，你上腾讯的网站，用腾讯的QQ，这些都是免费的。
但是如果你需要一些增值的服务，你想玩它的游戏， 你想拥有一些特权的话，那你就要买Q币。
所以它是通过增值来获得它的收入的。
那么游戏，如果你们打过网络游戏的知道，
比如说像盛大，像完美，它们的游戏基本上是免费的， 免费就可以打。
可是当你想要升级，你想要一个特殊的装备，
你想让自己在这个游戏里面表现得更好的时候，你就要花钱，买各种武器、 装备，制造各种场景。
所以这个是他们的收入来源。
最后呢我们谈一下，是一种叫作多边或者多种收入模式。
那么在多种 收入模式方面，迪斯尼是最成功的，我们之前讲过了，迪斯尼有"利润倍增器"。
它可以从电影、 电视、 CD、 产品、 乐园等等的一系列渠道中去获取它的收入。
那么，现在很多互联网企业面临的一个情况呢，就是多边市场的问题。
可能，有一部分客户只是给你带来流量，但是这个流量怎么样变现， 可能很多企业是通过广告去变现的。
举个例子：360。
我们知道，360颠覆了杀毒 软件这个领域。
那么别的杀毒软件要钱，360免费。
但是360怎么挣钱呢？你用了360以后， 那么360就会让你下载一个360的浏览器，
360会让你下载360的桌面， 那么，杀毒软件是免费的，但是你用了360的浏览器以后，
它的导航页上有各种各样的网站，你点击了这些网站，
360它就会获得它的通道的这种营收以及它的广告的收入了。
所以呢，这就是把双边的或者多边的 市场结合在一起，创造一种新的收入模式。
那么，很重要的一点，我们
提到商业模式，很重要的一个核心还是为客户创造独特的价值。
怎么样创造与众不同的独特的价值呢？这里面有一个框架，大家可以参考。
接下来我们讲一讲，怎么样实现价值创新的一个工具。
这个是我们在讲蓝海战略的时候提到的一个加减乘除的工具。
也就是说，针对一种产品或者一种需求，往往呢，竞争对手是这么做的。
但是你在这个基础上，可以另辟蹊径，可以创造出与众不同的价值。
那么就通过加减乘除来实现。
传统上，大家习以为常 的、 没有必要的，你可以去消除；设计上可能过度的，可以减少；
行销上始终没人想的，我们可以创造；最后，习惯， 习惯上，顾客总在将就的，可以提升。
那么通过这样的加减乘除，我们就可以
创造出新的价值组合，来为客户提供这种独特的价值主张。
怎么样为客户提供独特的价值需求？我们还可以， 引用马斯洛的这个需求层次的工具，
我们根据马斯洛的需求层次，人是有不同层次的需求的。
最基础的是生理的需求，往上走是安全的需求，再往上
是归属的需求，我们都需要友情、 爱情，需要归属感。
再往上走是尊重的需求，我们需要被别人尊重。
那么最后呢，是一种自我实现的需求，是 高层次的需求。
所以，一个产品呢，它可以满足 空间性的吃喝玩乐的需求，也可以在这个需求层次上，
从基础往高端走，从低往高，创造出不一样层次的需求。
我们举个例子，大家知道，褚橙，
褚时健在74岁从狱中出来以后，新创立的企业。
那么， 本来生活为他打造出来的这个标语叫作："人生 总有起落，精神终可传承。
"所以，你买褚橙，你吃褚橙 的时候，你吃到的可能不仅仅是这个非常好吃的甜甜的橙子，
而且，你代表的是一种，永不放弃的创业的精神。
来看一个例子，Warby Parker。
Warby Parker相当于美国的小米，所以Warby Parker
在美国是掀起了一股垂直的网络电商，去颠覆传统的这些零售商的风潮。
那么，Warby Parker的核心客户价值主张就是，95块钱 一副的眼镜。
在美国，像在亮视点这样的传统眼镜店， 配一副眼镜大概需要四五百美金。
那么Warby Parker是一个垂直的网络电商，通过去除
所有的中间环节，它的一副眼镜只要95块钱。
这是它给客户提供的，高性价比的，而且又非常时尚的这么一副眼镜。
那么除此之外呢，Warby Parker还给顾客提供了情感上的，甚至是精神上的需求。
那么通过什么样的方式呢？就是你买一副，我送一副。
你每买一副眼镜呢，我就会向这个世界上那些 需要眼镜但是又买不起眼镜的人，去送一副眼镜。
所以，你买这副眼镜的同时，既满足了自己的需求， 又做了一件好事，帮助了别人。
那么，这就是满足了 我们说的，客户自我去实现的一种需求。
运用到了 价值观的力量。
首先我们来看一看常见的商业模式的陷阱。
第一：有用户，不赚钱。
你可能找到了你认为好的用户， 你也觉得你找到了他的一个痛点，为他提供了一个好的产品，
可是呢，你高成本打造出来的产品，用户虽然喜欢，但是却不愿意掏腰包购买。
也就是说，你创造的价值和用户认知到的价值之间，有一个差距， 这是第一个陷阱。
第二呢，就是，你在用户 转换成本很低的市场，花大量的金钱去获取用户。
每获得一个用户，你都要花出一份成本。
但是这个用户来了以后，并不一定能留下来。
也就是说你不具备，这些用户不具备粘性。
我们 经常可以看到这样的例子，比如说今天的打车，滴滴打车、
神州打车， 那么他们花优惠券的时候，我坐了；
但是它不再给优惠券的时候，我可能就不坐了。
比如说神州租车，最开始买一百送一百，我买； 买一百送八十，我买；但是到了买一百只送
三十或者二十的时候，我就不买了。
易到用车被乐视 收购了以后，那么易到开始买一百送一百，我就到易到那里去了。
所以，这种用户转换成本非常低廉的市场，
那么你用大量的金钱去获取用户，可能是得不偿失的。
第三呢就是，你 选择去聚焦于低频、 长周期的客户需求。
例如我们刚才提到的利乐，它要聚焦的 是包材这种高频的、 短周期的需求。
比如说，发动机，或者说大型的设备，那它们的商业模式都是围绕着
备件，围绕着维护服务展开的，因为这些是高频的、 稳定的需求。
第四个就是市场份额的血拼。
很多企业为了获得市场份额，不惜血本。
那么你打下来的这个市场份额以后， 也把用户支付的意愿打下来了，并不具备把这个
市场份额变现的能力，那么这就会成为长期的一个包袱，而不是资产。
最后是时机的把握，可能这个市场需要你行动很快的时候，
你慢了半拍，或者呢，它需要你慢一点，需求还没有起来，你就快了
所以时机的把握是商业模式是不是能够成功的一个很重要的关键。
硅谷的Bill Bross，一个非常著名的投资家，idealab的创始人，
那么他在研究了两百多家企业以后，得出了 创业公司的五个成功要素，那么在这五个重要的要素
的排名里面，timing也就是时机，被他排在了第一位。
我们说的商业模式呢，很重要，但是只排在了第四位。
也就是说你是不是能够适时地 用你独特的资源和能力去满足市场上现在正在涌现
出来的这个需求的机会的把握很重要。
最后我们来总结一下我们说的商业模式的迷思， 特别是对于今天广大的有志于创业的
我们这些年轻人而言，那么可能其中的一个很大
的问题就是我怎么样拿到资金，我怎么样融资，但是这恰恰是
关于商业模式最大的一个迷思的来源，因为你告诉投资者的故事，
你告诉投资者我的商业模式可能并不是终极，最终能够为客户创造价值，
能够为你获得持续的竞争优势的那样的一个模式，所以呢
你是遵循价值创造的逻辑，还是遵循融资的逻辑， 也就是我们今天在讲B2C，B2B，O2O，
P2P，可能很多的创业企业难免 要落入这个2VC这样的一个陷阱，就是说
我只是为了给我的投资者讲一个很好的故事。
那么投资者的钱进来了，那就是资本的 逻辑在推动着你不断地去扩张，不断地去成长
而忽略了怎么样扎扎实实地沉下心来 打造一款很好的产品，或者发掘客户深层次的
需求，切切实实地来解决客户的一个痛点 创造独特的客户价值的问题。
，我们看到很多的企业，拿到钱以后，被资本拔苗助长。
甚至包括我们很优秀的企业 比如说像小米，那么雷军关于互联网
模式，他有非常著名的一个说法，叫做专注， 极致，口碑，快，对不对，你要非常地专注
那么你才能把用户体验做到极致，你要非常地极致，你才能积累
很好的口碑，那么在互联网的时代，只要你拥有了口碑，口碑能很好地传播开去
为你建立起一个粉丝的社团，他们能够贡献巨大的力量来传播你的品牌。
那么这个时候你只要快速地去 迭代，去推进你这个产品的进程，不断地
去满足他们涌现出来的需求，你就能够立于不败之地。
可是，当小米获得了非常高额的估值和资本的注入以后，
他们偏离了自己原来的这个路线，不再那么专注了，我什么都做，
不再把用户体验做到极致了，我不是往高端走，我是往
低端走，去攻占更多的市场，推出低端的，比如说像红米这样的产品。
那么这个时候呢，就给了他的竞争对手，特别是华为，可乘之机，啊。
小米好的，你的营销模式，你的这种口碑，参与感，我可以复制啊。
那么在此之外，我还可以做到比你更专注，比你提供更好的客户体验，那么这个时候
我就占上风了，因为我立足的是最终的客户的体验，以及如何为客户创造价值。
所以说，我们经常说的，
怎么样去拿到资本，仅仅是第一步而已，并不能解决商业模式
的问题，商业模式还是要回归我们说的商业的逻辑，你要想清楚
你为谁提供什么样的价值，你怎么样去提供这样的价值？
最后，你怎么样来获取价值，你有什么样的办法做到持续的盈利？
那么绝对不是烧钱的逻辑，仅仅是烧钱，钱烧完了，公司也就over了。
所以一个好的公司，我们看，江山代有才人出，各领风骚数百年。
但是在今天创业的这个领域，可能每一个好的公司，每一个好的模式 只是领风骚数几年而已，啊。
那么这个时候，一个好的公司，它是需要时间和历程来造就的。
在你每发现一个问题，发现一个好的解决 方案的这个过程中，你可能就离
一个好的模式近了一步，一个好的公司是由时间和历程创造的。
华为的十年磨一剑，我们看到别的优秀的公司，也是
在经过了一次又一次的起伏当中，触底反弹。
遇到的困难和挑战越大，你积累的力量就越大。
那么你就可以走得越远，所以也希望大家在创业的时候能够沉下心来，
真真正正去挖掘这个市场的需求，真真正正去开发自己的产品。
然后呢，找到属于你的价值创造的方式。
在低谷的时候积蓄力量，在顶峰的时候把握机遇，打造出属于你的与众不同的商业模式。
[音乐]
[音乐]
