[ЗВУК] [ЗВУК]
Итак, мы видели очень важную,
особенную роль нефинансовых ресурсов в современной конкуренции и то,
как это отображается в ряде ключевых менеджериальных концепций.
Мы обсуждали с вами динамические способности, которые в основном базируются
на таких нефинансовых ресурсах или нефинансовых видах капитала.
Теперь давайте рассмотрим чуть более детально понятие
интеллектуального капитала и его составляющих, его компонент.
Есть разные точки зрения на то, из чего, собственно,
состоит интеллектуальный капитал, как много в нем внутренних компонент.
Сейчас на слайде я вам показываю одну из наиболее распространенных, и это означает,
что в интеллектуальном капитале в основном специалисты выделяют три
существенные компоненты: первый — это человеческий капитал,
второй — это так называемый клиентский капитал.
Сами названия уже говорят о том, где, собственно, сделаны акценты.
В случае с человеческим капиталом речь идет о тех знаниях и способностях,
которыми обладает ключевой персонал компании.
В случае с клиентским капиталом речь идет о том, каковы отношения с
определенными группами клиентов, что, собственно, нам о них известно,
как эти отношения формализованы и как они могут поэтому развиваться дальше.
Третья компонента — это так называемый организационный капитал.
Иногда эту третью компоненту в литературе называют структурным капиталом.
Давайте еще чуть больше детализируем эти компоненты.
Итак, к человеческому капиталу, как правило, относится вот тот набор,
который представлен на слайде.
Понятие «ноу-хау» означает, что есть определенные знания и навыки, какие-то
технологические наработки или какие-то управленческие интересные процессы,
которые разработала компания, которые невозможно защитить с точки зрения права,
патент на которые невозможно получить, но они существенны, они важны,
они могут влиять на способность компании зарабатывать определенные
результаты или на скорость ее движения в ее конкуренции.
Кроме того, здесь, безусловно, нужно иметь в виду тот профессиональный опыт,
те профессиональные знания, которые есть у основного персонала компании,
те навыки, те компетенции, которыми они располагают.
И, как вы помните, в концепции динамических способностей мы буквально
несколько минут назад подчеркивали, что речь идет не просто о багаже знаний,
опыта, умений, с которыми, собственно, как бы приходят они в компанию,
но и главным образом о том, как они могут наращивать эти знания,
как они могут добиваться прироста этого знания, как они могут развиваться сами
и развивать компетенции остальных специалистов в рамках данной компании.
Поэтому к человеческому капиталу могут относиться даже такие труднофиксируемые
вещи, как склонность или способность персонала меняться,
отвечать на эти перемены, справляться с этими переменами,
как предприимчивость и изобретательность.
Сейчас мы не можем с вами обсуждать, в каких конкретных параметрах,
индикаторах все эти вещи могут быть измерены.
Но специалисты ищут такие индикаторы, спорят друг с другом,
постепенно договариваются, и, более того,
они их разрабатывают применительно к различным отраслям экономики.
Если мы говорим о втором компоненте, о клиентском капитале,
который иногда еще называют client assets, или клиентские активы,
то здесь тоже представлены самые разные элементы: от таких вполне понятных,
как бренды, которые, по существу, фиксированы, у которых есть явные,
так сказать, опознавательные, если хотите, знаки, на которые у компании
есть определенные права — и в этом смысле это более как бы строго очерченная,
более формализованная форма существования клиентского капитала,
— вплоть дальше до таких, как некие списки клиентов,
которые являются у компании постоянными — это означает, что это не просто некие
имена, адреса и координаты, а компания очень хорошо понимает,
каковы потребности этих клиентов, очень детально знает эти нужды.
И более того, она понимает,
как эти потребности могут у клиентов этой компании изменяться в ближайшем будущем,
и поэтому она может уже сейчас ставить перед собой задачу для
удержания этих клиентов, следовать за этими изменениями потребностей,
влиять на это изменение потребностей своими собственными действиями.
Понятно, что сюда также следует отнести лояльность потребителя,
его приверженность определенным торговым маркам, которые есть у данной компании,
определенному стилю, который она, может быть, вносит в какие-то свои изделия,
лояльность и приверженность тому качеству, с которым компания может изготавливать
свои продукты или даже обслуживать своих клиентов.
Как видите из этого перечня, здесь уже есть как бы более жесткие формы,
которые действительно могут иметь некоторое оформление,
некоторое организационное оформление, как, например, лицензионные соглашения,
то есть соглашения, в результате которых тот, кто подписывает это соглашение,
получает возможность использовать бренд, использовать торговую марку,
использовать товаропроводящие сети на определенных условиях на определенное
время, так и такие более как бы мягкие, нестрого очерченные формы,
как лояльность клиентов, как имеющиеся каналы товародвижения.
Итак, два компонента интеллектуального капитала представлены на этом слайде,
и я обращаю ваше внимание на три имени,
которые содержатся в заголовке этого слайда — это специалисты,
которые внесли очень существенную лепту в разработку этих вопросов как в практике,
как в случае с Лейфом Эдвинссоном, так, по существу, и в концепциях,
в теории, и в методах, как в случае с Барухом Левом и Стюартом.
Третий компонент интеллектуального капитала — это организационный капитал.
И в основном в нем многие специалисты выделяют внутри него два субкомпонента:
это property rights, или интеллектуальная собственность,
куда относятся патенты, торговые марки, права копирования,
дизайнерские права, сервисные марки, то есть это жесткие формы,
которые, собственно, имеют правовую защиту,
по поводу которых существуют и определенные документы и которыми как бы
управлять компании проще, чем чем бы то ни было еще.
И второй субкомпонент — это инфраструктурные элементы,
или иногда о них просто говорят: «структурные элементы».
И на слайде справа приведены некие варианты таких структурных
или инфраструктурных субкомпонентов: от различных
идей и концепций управления — ну например, мы сейчас с вами обсуждаем,
как надо управлять компанией, если мы ставим задачу приращения стоимости.
И для каждой компании можно создать рано или поздно, что, собственно,
происходит в жизни, определенную концепцию, привязанную к ее специфике,
к ее стадии жизненного цикла, к ее внутренней корпоративной культуре, к ее
отраслевой специфике, к ее стратегической специфике, к ее стратегическим аппетитам,
если хотите, к конкретным людям, которыми она располагает.
Потому что эта концепция должна будет учесть все ресурсы,
включая вот эти нефинансовые ресурсы, и это будет очень персонально,
очень индивидуально для каждой конкретной компании.
И эта концепция, конечно, ей будет помогать быть более гибкой,
более конкурентоспособной, более эффективной.
Мы видим, что здесь могут также просто управленческие процессы,
или так называемые бизнес-рутины, некие карты процессов, которые разрабатываются
в компании, для того чтобы добиться оптимизации этих процессов,
сокращения времени их протекания, снижения затратности этих процессов.
Здесь могут быть определенные информационные системы, которые тоже
настроены под конкретную специфику, под профиль этой конкретной компании.
Мы можем здесь выделить также определенные сетевые, то есть, по существу,
вообще не формализованные отношения, но они могут быть достаточно привлекательными
и достаточно устойчивыми, вплоть до того, что мы даже можем выделить имеющиеся у
компании связи с финансовым сообществом, которые тоже могут быть отнесены в
этом случае к структурным субкомпонентам организационного капитала.
Итак, интеллектуальный капитал — в целом специалисты согласны с этим
— может иметь по меньшей мере три компонента: человеческий,
клиентский и организационный.
И задача, которая решается сегодня в менеджериальной науке —
это разработка техник, технологий,
концепций повышения эффективности этих компонент, управления ими.
А финансистам предстоит более глубоко вовлечься в разработку индикаторов
показателей, через которые можно выразить все эти компоненты и все,
чем они, собственно, могут быть наполнены.
Более того, финансистам предстоит разрабатывать, если хотите,
отраслевые стандарты таких индикаторов и показателей
для трех компонентов интеллектуального капитала.
И наверное даже мы должны будем сказать, что речь может идти о том,
что в рамках одной отрасли могут быть компании малые и крупные.
И даже в этом разрезе надо будет думать о разработке такого рода стандартов.
В российских реалиях эта работа — в самом зародышевом состоянии,
но в мире она очень интенсивно, очень активно ведется.
Поэтому я считаю своим долгом обязательно поставить акцент на вот этой
форме нефинансовых ресурсов компании.
За этим будущее.
[ЗВУК]
[ЗВУК]
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
