[МУЗЫКА] Переходим к следующему вопросу. Давайте попробуем вывести показатели, которые можно будет использовать в таком оперативном режиме для ответа на вопрос: а создается ли стоимость в компании, не дожидаясь окончания года или еще какого-то более длинного ортрезка времени. Назовем эти показатели точками перелома. И я вынуждена снова напомнить свою краеугольную, как я думаю, идею о том, что существует две разные, в чем-то даже противоположные модели финансового анализа компании. Мы говорили об этом с вами в первом курсе, но я думаю, что сейчас нам все равно нужно бегло к этому сопоставлению вернуться. Эти модели различаются, как видно из этого слайда, критерием выявления результата, а также, безусловно, тем, как можно выразить, или как я написала здесь, оцифровать саму цель развития компании. У бухгалтерской модели базовый критерий — это создание прибыли, то есть покрытие расходов, а способ, который может бухгалтерская модель предложить для того, чтобы выразить цель компании, опять связан с этим же показателем. Рост прибыли, рост рентабельности продаж, рост доходности капитала. У финансовой модели критерии более жесткие. И ее критерий — это создание положительной экономической прибыли. И мы с вами сегодня вспоминали это понятие об экономической прибыли и только что рассуждали о спрэде доходности капитала, о том, что он неизбежно, рано или поздно, начинает сужаться, снижаться. И мы рассматривали факторы, которые на это влияют. Финансовая модель анализа компании, руководствуясь вот этим критерием выявления результата, заставляет анализировать инвестиционные риски. И она не может довольствоваться простым показателем прибыли для выражения цели развития самого бизнеса, цели компании. И поэтому финансовая модель вводит понятие стоимости. И сейчас поэтому я хочу еще сделать один небольшой шаг вперед в анализе этих двух моделей, используя их сопоставление или даже противопоставление для того, чтобы сказать: вот такие точки перелома, или break-even points, или такие критические показатели, конечно, не могут быть одинаковыми для бухгалтерского способа или бухгалтерской модели финансового анализа компании и для финансовой модели финансового анализа компании. Сначала обратимся к первой модели и попробуем показать, как здесь можно анализировать такие переломные точки. В бухгалтерской модели анализа компании для этих целей вводится очень интересный спектр аналитический, потому что предлагается делить затраты по критерию динамики, то есть отвечать на вопрос: какая группа затрат будет изменяться, если изменяется объем продаж компании? Какая группа затрат будет расти вслед за ростом объема продаж или падать вслед за падением роста объема продаж? Такие затраты будут названы переменными, variable costs. Противоположная группа затрат — это постоянные затраты, или fixed costs. Они по определению остаются неизменными, если объем продаж компании растет или если он снижается. То есть когда вводится вот этот критерий динамики, бухгалтерская модель предлагает разделить все затраты не по функциональному признаку: где они возникают? В производстве или в управлении или в маркетинге, а по другому критерию. По критерию динамики, то есть на две части: переменные и постоянные затраты. Справедливости ради надо отметить, что это деление не всегда сразу приведет к тому, что мы разделим их строго на две группы. Может возникнуть третья группа, так называемые условно-постоянные затраты. Однако существуют определенные инструменты, которые позволяют эту третью такую аморфную группу все-таки разложить на две части — на переменные и постоянные. Поэтому в конечном счете мы все равно получим группу переменных затрат и группу постоянных затрат. Важно, что этот анализ предполагает также, когда мы анализируем вот эту точка перелома, руководствуясь критерием динамики, что для компании заданы определенный масштаб производства и определенная структура выпуска продукции. Важно также, что компания находится, как говорят экономисты, в так называемом коротком периоде времени. Этот академический термин означает, что компания продолжает производить то, что производила, теми же, по существу, технологиями. И это критично, потому что при расширении объема выпуска продукции или, наоборот, при его сужении, компания, создавая то же самое, только в иных количествах, теми же средствами, только в иных количествах, может точнее анализировать деление затрат по критерию динамики. Итак, это деление распространяется только на короткий период. То есть на те отрезки во времени, пока компания не вводит какие-то существенные изменения в технологию, продуктовый портфель, ассортимент продукции, структуру выпускаемой продукции. Чего добивается анализ вот этой критической точки в рамках бухгалтерской модели финансового анализа компании? Важно ответить на вопрос: какое количество изделий необходимо продать, чтобы добиться покрытия фактических затрат на продукт? То есть важно ответить на вопрос, что бухгалтерская прибыль компании, по существу, будет равна нулю, мы всего лишь покрываем затраты. Какое количество изделий необходимо продать, чтобы добиться вот этого итога? Речь не идет о том, чтобы заработать прибыль, речь идет о том, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты на эту продукцию. И для того чтобы эту точку перелома посчитать, в бухгалтерской модели анализа компании вводится серия шагов. И вы видите здесь, мы используем как раз вот это деление на fixed costs, на variable costs. И анализ безубыточности или точки безубыточности показан сейчас на слайде. Ее можно, эту точку безубыточности, break-even point, определить, как показано на слайде с точки зрения натурального выражения, то есть в неких физических единицах вычисления, то есть впрямую ответить, сколько изделий нужно продать клиентам, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Либо ее можно определить в денежном выражении, то есть какой должна быть минимальная выручка от продаж продукции компании, чтобы мы были уверены, что наши затраты покрыты. Следующий слайд дает цифровую иллюстрацию в виде некоторого условного примера. И вы видите здесь, что благодаря этим формулам мы рассчитали точку безубыточности в штуках изделий, а затем в денежном выражении. Что означают эти обе цифры точки безубыточности? Они означают, что каждая следующая единица продукции, которая теперь будет продана над этой точкой безубыточности, вот теперь каждая единица продукции принесет компании прибыль. Каждый следующий шаг в расширении объема продаж, ну в рамках задачи или принципов короткого периода, о которых мы сказали чуть раньше, принесет компании прибыль. Вы можете, конечно, еще раз сравнить вот этот анализ, подумать над ним, и я попытаюсь сейчас на этом слайде обобщить его и показать, что же мы, собственно, здесь делали, в чем была специфика анализа точек перелома в рамках именно бухгалтерской модели анализа компании. Мы выделяли только затраты по критерию динамики, но мы не занимались анализом риска, и мы не занимались анализом альтернативных издержек. И собственно, поэтому мы не можем считать такой анализ окончательным и полноценным. Поэтому данный слайд — это уже шаг в сторону применения финансовой модели финансового анализа компании. В рамках этой модели — яркая ее характерная черта — мы обязаны анализировать инвестиционные риски, мы обязаны анализировать альтернативные издержки, так называемые неявные затраты. То есть мы обязаны анализировать утрачиваемую, но требуемую за риск доходность. В рамках финансового анализа компании мы тоже вынуждены предполагать, что компания преследует определенный какой-то стратегический сценарий. И вот в рамках этого сценария мы, собственно, будем проводить анализ, чтобы ответить на вопрос: как мы можем проанализировать ситуацию покрытия затрат на совокупный капитал, то есть когда, при каких условиях компания может достичь ситуации нулевой кривой экономической прибыли. И мы теперь ещё раз подчёркиваем, что две модели анализа компании различаются и очень существенно. Одна выстраивает анализ для того, чтобы показать, как создаётся прибыль, и выводит все необходимые показатели, включая точки, называемые break-even point или точки безубыточности, благодаря вот этому критерию создания прибыли. Вторая финансовая модель анализа компании во главу угла ставит создание стоимости компании. И поэтому её анализ точек перелома подчинён задаче создания стоимости компании, и это более сложная задача, чем просто анализ безубыточности. Давайте посмотрим, как это можно сделать. И можно ввести вот такой очень важный, на мой взгляд, расчёт и определить так называемое критическое или пороговое значение рентабельности годового прироста продаж — threshold profit margin. Надеюсь, что вы помните те показатели, которые сейчас вот в этой формуле использованы. В числителе этой формулы мы имеем в первой скобке два коэффициента инвестиций. Один из них — это коэффициент инвестиций в долгосрочные активы компании. Второй — working capital investment rate — это коэффициент инвестиций в оборотный капитал компании. Эта формула, это пороговое значение рентабельности годового прироста продаж выведена из модели анализа стоимости компании доходным подходом, методом дисконтированного денежного потока, методом value drivers — ведущих факторов стоимости, которые мы с вами анализировали в первом курсе. Мы видим, что впрямую в анализе этой пороговой величины рентабельности годового прироста продаж участвует параметр weighted average cost of capital или требуемой доходности инвестиций. Если мы получили этот показатель, то, собственно, он нам демонстрирует то минимальное значение рентабельности продаж, которого мы должны достичь, если мы расширяем свои продажи, если мы выходим на какие-то новые рынки, или, оставаясь на тех же рынках, мы получаем дополнительный интерес клиентов и начинаем взаимодействовать с новыми клиентами на тех же рынках, наш объем продаж прирастает, тогда вот на этом приросте мы должны заработать рентабельности не ниже, чем показатель TPM или threshold profit margin. Он назван здесь инкрементным, то есть приростным, потому что мы анализируем именно что мы должны будем контролировать, если мы расширяем объём продаж, выходя ли на совершенно новые рынки, или оставаясь на старом, привлекая просто новых клиентов. А чтобы проанализировать совокупную, зная совокупное значение пороговой рентабельности продаж, то есть на весь годовой объём продаж нам необходимо уже слегка видоизменить эту формулу. То есть после первого шага расчёта вот этого порогового показателя на прирост объёмов продаж, мы теперь очень просто можем рассчитать, какой должна быть рентабельность, которую мы бы назвали критическим уровнем или пороговой рентабельностью в целом на весь объём продаж, для того чтобы компания смогла создать по крайней мере нулевую экономическую прибыль, то есть не разрушить создаваемую в ней до сих пор стоимость компании. Поэтому, как, обратите внимание, и на предыдущем слайде, и на этом слайде, я говорю о точке стратегического разрушения стоимости. Мне кажется, этот термин достаточно уместен здесь, а я честно признаюсь, что этот термин придумала я, для того чтобы подчеркнуть просто отличие самого анализа. Да, это тоже своего рода пороговое значение показателя рентабельности, это тоже своего рода break-even point, но мы ведь говорим сейчас о том, что в рамках какой-то определённой стратегии, которую мы уже приняли, и, возможно, мы её принимали тоже по критерию стоимости, и, возможно, тогда для нас казалось, что всё будет замечательно. Но началась определённая ситуация, жизнь, есть какие-то реальные события, и вот в этом реальном же мире, вот в таком как бы реальном режиме времени мы должны отслеживать, что происходит со стоимостью компании. Показатель, который представлен на предыдущем слайде и на этом слайде нам помогает это сделать. Вы можете дальше посмотреть на те расчёты, которые здесь для иллюстрации приводятся, познакомиться с ними, вы можете дальше решить и ту задачу, которая здесь для вас дана. И если вы правильно поняли смысл этого анализа и сумели разобраться с тем условным примером, который у нас на слайде, то, рассчитывая всё, что необходимо вот в этой задаче, вы тоже должны будете получить достаточно определённый ответ. [ЗВУК] [ЗВУК]
