Итак, мы разобрались, как проводить SWOT-анализ.
А теперь давайте разберемся,
как строить другие виды анализа, как строить другие виды оценок.
Вот несколько полезных и довольно универсальных приемов.
Вот универсальная схема развития ситуационной диагностики.
Разобраться в проведении SWOT-анализа.
Убрать лишнее.
Добавить недостающее.
При необходимости детализировать или агрегировать.
Отредактировать.
И вот перед вами новая схема,
которая с определенной фокусировкой дополняет SWOT-анализ.
Ну вот давайте приведем пример.
Во-первых, характеристики, так сказать,
факты, которые мы принимаем во внимание.
Составим перечень факторов,
которые описывают систему деятельности предприятия.
Когда мы моделируем предприятие, у нас все эти факторы записаны в виде модели.
То есть мы можем записать в качестве таких факторов продукты и услуги,
процессы, организационную структуру, организацию деятельности,
построение системы управления...
И каждый из этих элементов модели деятельности и условий ее исполнения,
результатов ее применения, мы можем оценить.
Оценка.
Значит, таким образом мы построили детализацию фактов,
теперь построим детализацию оценок.
По отношению к ряду факторов мы можем сказать,
что это сильные стороны предприятия.
По отношению к другим факторам мы можем однозначно сказать,
и быстро сказать (это экспресс-диагностика,
экспертная диагностика), мы можем сказать, что это слабая сторона предприятия.
Но одновременно появятся такие факторы, которые нам трудно
будет отнести либо к сильной стороне, либо к слабой стороне.
Вот такие факторы мы будем относить к третьей позиции — нейтральной.
Таким образом, мы выделили классификатор факторов,
которые характеризуют деятельность предприятия.
По каждому такому фактору, по каждой такой позиции справочника
факторов мы проводим оценку «хорошо», «плохо», либо «не можем оценить».
Более того, мы можем даже построить и попробовать
оцифровать эту оценку быстро, например по пятибальной системе координат.
Вот здесь представлена такая оценка: «++» — сильная сторона,
«+» — сильная сторона, «0» — не можем оценить,
«−» — слабая сторона, «− −» — слабая сторона.
Пятибальная оценка сильных и слабых сторон,
то есть проведение и построение такой таблицы по факторам,
которые существенные при представлении деятельности предприятия,
причем быстрое заполнение таких таблиц позволяет вам получить большое
информационное поле, большую таблицу данных, которая наглядно,
просто и быстро оценивает деятельность предприятия.
Мы попробуем это сделать в наших практических упражнениях.
А вот еще один прием, который можно широко применять.
Перед вами модель процессов инжиниринговой деятельности.
Такую модель мы рассматривали в одной из наших лекций.
Инженеры осуществляют концептуальный инжиниринг,
то есть проектируют и продумывают образ будущего проекта,
эскизные чертежи будущего проекта и порядок его создания,
инженеры создают объект, и инженеры эксплуатируют объект.
Все эти процессы декомпозированы на подпроцессы.
Получена иерархическая модель процессов инжиниринговой деятельности.
Так вот на этой схеме, обратите внимание, что все процессы с использованием
той таблицы, а мы же эти процессы оценили в таблице, они раскрашены.
Сильные покрашены зеленым, слабые стороны покрашены красным,
те процессы, которые мы не можем оценить, покрашены желтым.
Получили раскрашенную модель бизнес-процессов деятельности предприятия,
в данном случае инжиниринговой деятельности, которая нам очень наглядно
и просто показывает сильные и слабые стороны деятельности
инжинирингового предприятия в данном случае, и те процессы,
оценку которых нужно дополнительно осуществить и детализировать.
А вот та же самая схема, это похожая схема, построенная по тому
же принципу «светофора», — раскрашенная модель организационной структуры.
Слева ветка организационной иерархии.
Ну, о чем говорит раскраска?
Подразделения, показанные участники
деятельности определены и покрашены зеленым цветом, все хорошо.
А руководящее звено покрашено желтым цветом.
То есть какие-то есть проблемы.
Мы не можем точно и однозначно определить, что это зеленая раскраска,
значит нам нужно уточнить компетенцию, уточнить способ управления,
помочь руководителям этого подразделения перекраситься в зеленый цвет.
А вот другая ветка в середине этой иллюстрации.
Одно подразделение желтое — трудно оценить,
есть и хорошее и плохое, а другой участник деятельности — красный.
При этом руководство — зеленое.
Получается: хороший руководитель, хорошее подразделение,
хороший управляющий центр руководит подразделениями,
которые не очень надежны или которые плохо работают.
Что делать?
Наверное провести реорганизацию.
А вот еще одна ситуация.
Справа ветка.
Руководящее подразделение — красное.
Внизу одно из подразделений красным цветом помечено, а два других — зеленые.
То есть такой микс красно-зеленого цвета.
Наверное, нужно провести диагностику и попытаться провести либо реорганизацию,
либо усилить управляющее звено с тем, чтобы эта ситуация позеленела.
Ну вот так, примерно, логика таких простых, несложных рассуждений,
которые помогают нам эту ситуацию анализировать, наглядно представлять,
обсуждать в среде экспертов и выносить выводы, заключения, предложения.
Раскрашенная матрица взаимодействия процессов.
Прокьюремент (поставки оборудования) — плохо взаимодействует,
плохо передается оборудование при создании объекта.
Причины могут быть совершенно разными.
С одной стороны, может быть плохо сформулирована потребность в этом
оборудовании, с другой стороны,
плохо может идти сопровождение процесса переговоров,
производства и поставок этого оборудования.
Еще одна история может лежать полностью на стороне подразделения,
которое создает объект.
Просто у подразделения нет складов для приемки этого оборудования.
То есть, вот еще одна такая раскраска,
один фокус внимания для оценки и проведения улучшения.
Точно так же как между процессами могут быть проблемы во взаимодействии,
могут быть проблемы во взаимодействии и между подразделениями.
Это могут быть и объективные причины отсутствия хороших
коммуникационных каналов регламентов и порядка взаимодействия,
отсутствие диаграммы CFFS,
которая показывает порядок передачи процессов из одного
подразделения в другое и время передачи ответственности за исполнение процесса.
Вот это часть возможных причин, которая связана с
плохой организацией деятельности.
А могут быть межличностные проблемы между руководителями этих подразделений и
здесь уже вопрос организации межличностных отношений.
То есть, вот эти диаграммы, эти раскрашенные карты, раскрашенные модели,
раскрашенные процессы, раскрашенные организационные структуры, несмотря на
их незатейливость и их простоту, а может быть благодаря именно и этому,
они отчетливо показывают и подсказывают дальнейшие рациональные действия.
То есть это система поддержки принятия решений тех специалистов,
тех руководителей, которые начинают заниматься
вопросами организации процессов деятельности.