[MUSIQUE] Nous avons vu que le changement est devenu un objet gestionnaire pour les entreprises, parce que, il y a de plus en plus de changement, que celui-ci est permanent, et que pour cela, les entreprises doivent se doter de méthodes, d'outils, de compétences. Mais qu'en est-il au niveau du pilotage global de la transformation des entreprises? Est-ce que les entreprises font le changement de manière un petit peu désordonnée, ou est-ce qu'il y a des outils qui permettent d'avoir une vision cohérente, globale, de l'ensemble des changements dans une organisation? Nous pensons qu'il est nécessaire que les entreprises se dotent d'un pilotage global de la transformation, et ce pilotage de la transformation passe par la production d'éléments de gestion, et parmi ces éléments de gestion nous préconisons la réalisation, entre autres, des cartographies des objectifs de changement, du portefeuille de projets de changement, des cartographies des projets de changement, et une évaluation de la capacité à changer à la fois des personnes et des organisations. La cartographie des objectifs de changement consiste à identifier, dans une logique de prospective stratégique, quels sont les changements que l'entreprise doit réaliser, et comment ceci s'incarne-t-il dans les dimensions clients/marchés, organisation/fonctionnement, culture/clients, et compétences/management. Cela va permettre de formaliser les objectifs de changement et de voir aussi comment ceux-ci seront déclinés de manière opérationnelle dans l'entreprise au travers des différentes dimensions. Dans une logique plus de reporting des projets de changement, nous préconisons de réaliser ce que l'on appelle un portefeuille de projets. Comme cela est mentionné sur le tableau, chaque projet sera renseigné, aura ses échéances, mais par rapport au métier d'entreprise concerné, par rapport aussi à des niveaux de risque, à des notions de priorisation, et également par rapport au montant de l'enveloppe alloué à chaque projet. Ainsi l'entreprise dispose d'une liste de tous les projets en coût, ou qui seront menés prochainement. Vous allez me dire qu'il est parfois difficile de lister tous les projets dans une entreprise, et notamment dans une grande entreprise. Dans ce cas-là il convient d'avoir une règle, une règle qui va permettre de décider à partir de quel montant on inscrira le projet dans cette liste-là, et on considérera comme projet stratégique tous les projets au-dessus d'un certain montant. En général, dans les grands groupes, on prend souvent les projets qui sont supérieurs au million d'euros, ce qui donne déjà une bonne liste de projets, et c'est surtout des projets représentatifs des enjeux de changement dans l'entreprise. Ce portefeuille projet va aussi nous servir à construire ce qu'on appelle une cartographie des projets, comme le montre le schéma suivant. Vous avez, en abscisse, la temporalité, et en ordonnée, la priorité, ce qui va permettre d'avoir les projets les plus prioritaires à court terme. On peut également compléter cette cartographie avec des couleurs qui vont donner les niveaux de risque, et également la taille des bulles où le nom du projet est figuré, en fonction du budget des projets. Cette représentation graphique est clé, car elle va permettre d'avoir, sur un même document, tous les projets de l'entreprise, et surtout de manière qualifiée. Le portefeuille projet et la cartographie sont très complémentaires, c'est simplement la représentation des informations qui est différente. Nous avons également, en terme de pilotage global de la transformation, une évalutation de la capacité à changer, une évaluation de la capacité à changer des personnes et de l'organisation. L'évaluation de la capacité à changer des personnes doit passer par des tests sur des compétences qui vont nous permettre de savoir si la personne sait ou ne sait pas gérer le changement. Parmi les compétences que l'on va observer, on va savoir est-ce que la personne a géré ou pas des changements, est-ce qu'elle est à l'aise ou pas dans le changement, etc. Pour évaluer la capacité à changer de l'organisation, nous allons prendre un certain nombre d'indicateurs, comme le nombre de projets de changements, le nombre de projets de changement qui ont réussi, le nombre de projets de changement qui ont échoué, le nombre de projets de changements réalisés dans les temps, et le nombre de projets de changement hors temps. Nous allons également prendre des indicateurs de nature plus sociale, sur le ressenti des personnes en matière de changement, comme les personnes perçoivent-elle le changement, Comment celles-ci sont-elles en situation de proposer des changements, etc. Nous avons, à la fois par la capacité à changer des personnes et l'entreprise, un certain nombre de points, qui seront analysés et qui vont permettre d'avoir une évaluation de cette capacité. L'important n'est pas tant la mesure en elle-même que l'évolution de cette mesure dans le temps, et de voir comment, à la fois le pilotage de la transformation mais toutes les actions d'accompagnement du changement, contribuent à cette évolution de cette capacité. Ainsi, l'entreprise va disposer d'éléments qui lui permettront de savoir quels sont les grands projets de changement, comme ceux-ci s'inscrivent dans la stratégie de l'entreprise, et comment la réalisation de ces projets de changement constitue des éléments d'apprentissage pour la capacité à changer. Ainsi, l'entreprise sera non seulement en situation de réaliser le changement, mais de piloter le changement. [MUSIQUE] [MUSIQUE]