[MUSIQUE] Le manager au cœur de l'animation du changement. Depuis John Kotter et ses travaux qui avaient montrés l'importance du manager dans les projets de changement. Effectivement, un salarié, on dit qu'il écoute en général 2 personnes. Il va écouter son manager et les organisations syndicales. Après, il peut bien sûr écouter d'autres personnes, je laisse le soin à chacun de trouver ces autres personnes. Ce qui signifie que le manager a un rôle clé dans le dispositif de changement, parce que c'est lui qui va donner l'importance au changement vis-à-vis de ces collaborateurs, c'est lui aussi qui va donner les clés de mise en application de ce changement et c'est lui aussi qui va veiller à l'ancrage du changement. Il n'est pas simplement un traducteur, il n'est pas seulement un relais du changement avec ses collaborateurs, il est un co-constructeur du changement. Et si lui, n'est pas impliqué dans le changement, le changement aura peu de chance d'aboutir et de réussir. Le changement est devenu une compétence clé pour le manager. Celui-ci doit maîtriser à la fois les mécanismes du changement, mais également les outils, les méthodes, par lesquels il va traduire, co-construire sur le changement avec ses collaborateurs. Dans les modèles de compétence des leaders et des managers, le changement occupe une place centrale. Effectivement, le manager dans son rôle de coordinateur, dans son rôle de planificateur, dans son rôle de métrie, dans son rôle de contrôleur, il doit opérer des changements. Mais cela vaut également pour le leader, dans sa capacité de décision, dans sa vision, sa décision, dans le pilotage de sa performance, il doit tenir compte du changement, non seulement par rapport aux projets qui vont incarner ses décisions, mais également comment ces projets-là deviennent des réalités auprès des personnes. Donc, on voit aussi bien dans la notion de manager, que de leader, le changement devenir une compétence clé. Le changement est une compétence pour le manager, mais c'est une compétence double. Qu'est-ce que ça va signifier? Le manager doit savoir faire changer ses collaborateurs, il doit savoir diffuser, déployer des projets de changement, mais doit également savoir changer lui-même, parce que le collaborateur va regarder son manager, et si celui-ci fait preuve d'exemplarité. Il est plus compliqué d'opérer le changement sur soi-même, que demander aux autres de l'appliquer. Cela signifie que le manager devra avoir un double regard sur le changement. Un premier regard sur comment l'appliquer, comment le traduire, et comment l'animer auprès de ses équipes. Mais un regard aussi sur lui-même, est-ce que par ses actions, par ses paroles, il incarne le changement, et quels sont aussi les mouvements, les transformations qu'il doit opérer lui-même pour incarner ce changement-là. Pirandello, le dramaturge italien, illustre ça très bien avec la phrase suivante : il faut savoir marcher dans la rue et être au balcon en train de se regarder marcher. Cette phrase représente un petit peu ce que l'on attend du manager en termes de changement. Il doit être dans la rue, il doit être en train d'opérer le changement avec ses équipes, mais il doit être aussi au balcon pour se regarder comment il est, lui, et comment il opère le changement. L'animation managériale du changement va se faire au travers d'un certain nombre de techniques. La première technique est celle de la pédagogie. Le manager doit faire preuve de pédagogie auprès de ses équipes, il doit savoir expliquer le changement, il doit savoir expliquer pourquoi on change, il doit savoir donner du sens au changement, mais il doit aussi savoir expliquer les modalités opérantes par lequel le changement va se réaliser. Il est important que les salariés expérimentent le changement, qu'ils aient des notions très concrètes par lequel un discours va se transformer en réalité. Le manager doit veiller à ce que les salariés disposent de ce que l'on va appeler, de bac à sable, de terrain d'expérimentation du changement, par lequel ils vont pouvoir le mettre en œuvre, voir concrètement sa réalisation. Donc, le manager explique, donne des éléments concrets de réalisation du changement, et va chercher à ce que ces éléments concrets donnent lieu à des expérimentations par les personnes. Mais cela ne suffit pas, le manager doit aussi faire preuve de pilotage du changement, c'est-à-dire qu'il va s'assurer que les expérimentations et aussi tout le travail d'explication qu'il a pu avoir, va être ancré dans les pratiques quotidiennes. Le tout n'est pas de faire un changement une fois, c'est de faire un changement pour que celui-ci devienne une pratique récurrente et remplace les anciennes pratiques. Pour cela, effectivement, il faut veiller à l'ancrage. Et là, il n'y a que le manager qui peut voir cela. Parce que lui, il est sur le terrain, il est au quotidien, et il va voir si les pratiques anciennes ont été remplacées par les nouvelles, et comment cela s'est fait et est-ce qu'il y a un avantage dans ces nouvelles pratiques, et comment les gens les ont intégrées dans leur manière de faire et de penser. Cette notion d'ancrage est clé, et là, le manager est le seul à pouvoir dire, c'est fait ou ce n'est pas fait. Pour cela, il va mettre en place un certain nombre d'actions, de retour d'expérience, d'échanges avec ses équipes, d'indicateurs aussi qu'il va mesurer pour savoir si ce qui devait être fait est bien fait, mais il va aussi devoir avoir, ce que l'on appelle un œil baladeur. Qu'est-ce que c'est qu'un œil baladeur? C'est d'avoir à un regard un tout petit peu aiguisé et critique sur ce qui se fait, regarder les choses, pour savoir si le changement est en cours de réalisation, si quelque chose se produit, c'est difficilement objectivable, ça, c'est l'impression qu'il va avoir, qui va lui permettre de dire voilà, on est en cours de réalisation du changement, il y a une dynamique qui est là, et ça, il n'y a personne d'autre que le manager qui peut avoir cet œil-là et avoir cette impression-là. À lui de formaliser cette impression pour que l'on ait un pilotage global ensuite du changement dans l'entreprise. Le manager ne peut pas passer à côté du changement. Le manager ne peut pas se dire, moi, j'ai la maîtrise technique, et cela suffit. Il doit aussi avoir la maîtrise de la transformation du changement dans son organisation. J'ai donné quelques éléments par rapport à cela qu'il doit maîtriser, la pédagogie du changement, l'instrumentalisation du changement, l'ancrage du changement, le pilotage du changement. Cela signifie que le manager doit acquérir cette compétence et doit l'acquérir par des moyens assez classiques, des moyens de formation, mais également des moyens de certification. La Chaire ESSEC du changement a créé la certification C2C qui permet de labelliser à la fois des expériences et des formations sur le thème du changement. Il est important que le manager dispose d'outils formatifs sur le thème du changement, mais dispose aussi d'éléments qui vont valoriser cette expérience-là, qui vont lui permettre de dire, je suis un expert du changement. Le manager a un rôle clé dans le changement. Il va permettre de transformer des discours généraux, parfois abstraits, en réalité opérationnelle, expérimentée sur le terrain par les salariés. C'est un relais du changement effectivement, mais ce n'est pas un simple relais, c'est un co-constructeur du changement, c'est aussi celui-ci qui va capter sur le terrain avec ses équipes, des thèmes, des notions, qui vont faire l'objet de transformations de manière émergente. Il est au cœur de l'animation, il est au cœur de la réalisation du changement. Sans manager, aucun changement ne peut être réalisé. Pour cela, il faut que les entreprises et que les managers eux-mêmes prennent conscience de l'importance de la compétence changement, qu'ils devront acquérir et pour cela mettre en place un certain nombre de dispositifs qui permettront à ces mêmes managers d'acquérir ce savoir-faire en gestion du changement, afin de développer la capacité à changer d'eux-mêmes mais de l'entreprise en général. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
