L'accélération de l'environnement socio-économique conduit les entreprises à multiplier les projets de changement (nouveaux produits, applications digitales, optimisation des coûts, nouvelles organisationnelles, etc.). Le changement n'est plus un phénomène conjoncturel mais permanent. Le changement est devenu un objet gestionnaire avec des méthodologies, des outils et des compétences. La compétence en conduite du changement se développe dans les cabinets de conseil et en interne dans les entreprises. Consultants, chefs de projet, experts du changement, acteurs de la fonction RH et tous les managers doivent se doter d'une compétence en conduite du changement pour réaliser les nombreuses transformations que les entreprises et les administrations ont à mener. Ce MOOC est une réponse à la généralisation de la compétence en conduite du changement. Il propose un dispositif pédagogique pour acculturer un grand nombre de personnes dans les entreprises et leur donner les fondamentaux en termes de méthodologies et d'outils. Objectif pédagogique : Présentation des principaux outils, méthodes et théories en gestion du changement. Description des fondamentaux de la conduite du changement. A l’issue du cours, les apprenants peuvent : - comprendre la notion de conduite du changement et son évolution dans le temps - appréhender les grands mécanismes psychosociologiques du changement - diagnostiquer un changement (stratégique, culturel, organisationnel, informatique) en entreprise - construire les plans de formation, de communication et d'accompagnement - mettre en place les dispositifs de pilotage d'un changement - déployer des démarches agiles du changement à base d'ateliers participatifs A qui s’adresse ce MOOC ? Aux consultants internes et externes en conduite du changement, aux populations RH, aux chefs de projet et aux managers qui veulent comprendre ce qu'est la conduite du changement et appréhender les principaux outils et méthodes déployés. En cas de problèmes ou question sur la plateforme coursera Contact : https://learner.coursera.help/hc/en-us
Diagnostic socio-organisationnel : Marguerite sociologique, Irritants, Résistance
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En provenance du cours de ESSEC Business School
Réussir le Changement
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À partir de la leçon
Qualification d'un Changement
La partie 4 permettra aux apprenants d'analyser les changements en cours, les acteurs, les résistances, les irritants et le rôle des parties prenantes dans le projet de changement. L'apprenant sera ensuite en capacité d'utiliser des outils et de mettre en place une démarche pour en déduire des leviers pertinents à mettre en oeuvre.
Rencontrer les enseignants
Jean-Marie PERETTIProfesseur à l'ESSEC
Management
David AUTISSIERDirecteur Exécutif de la Chaire ESSEC du Changement
Management
Isabelle VANDANGEON-DERUMEZChercheur associé Chaire ESSEC du Changement
Management
Jean-Michel MOUTOTChercheur associé dans la Chaire ESSEC du Changement
Management
[MUSIQUE]
[MUSIQUE] En gestion du changement,
nous avons trois notions qui sont clés à analyser.
Il y a le projet de changement, les actions de conduite du changement,
et la représentation que l'ensemble des parties prenantes se font du changement.
Ces représentations sont clés, parce qu'elles vont déterminer la posture,
mais également les actions des personnes.
Pour essayer de bien comprendre ces représentations, on va déterminer et
on va réaliser ce que l'on appelle un diagnostic socio-organisationnel.
On va essayer de rendre visible, formel, ce que l'on appelle l'invisible social.
Tous ces éléments, qui participent à la représentation des uns et des autres
qui ne sont pas forcément avoués, mais qui ont une importance
pour non seulement la compréhension, mais l'adhésion au changement.
Dans un projet de changement au début, on a de manière schématique,
10 % de gens qui sont pour, des proactifs, 10 % d'opposants, et 80 % de passifs.
Un des objectifs de la conduite du changement va être de faire migrer ces 80%
de passifs dans une proportion de personnes en neutralité bienveillante.
Qu'appelons-nous la neutralité bienveillante?
Ce n'est pas une adhésion forte.
C'est un intérêt que les personnes vont manifester à l'égard du projet, un intérêt
dans sa réalisation, mais un intérêt aussi de manière prospective,
en quoi le projet va apporter quelque chose de plus.
Donc l'objectif consiste à faire en sorte que les proactifs,
plus les passifs en neutralité bienveillante, représentent plus de 50%.
Un projet réussi est un projet où
les proactifs et les passifs en neutralité bienveillante vont représenter
plus de 75 % de la population globale concernée par le projet.
De manière un tout petit peu plus fine,
on utilise également un outil qu'on appelle la cartographie des alliés.
Les groupes d'acteurs sont catégorisés en fonction de leur niveau d'implication,
et de leur perception.
Et on voit qu'on a des personnes qui sont opposantes, on a des personnes
qui sont non concernées, des avocats, et ce que l'on appelle des déchirés.
On voit également, au centre, les passifs,
et également quelques groupes d'acteurs comme les relais ou les détracteurs.
La différence entre un avocat et un relai c'est que l'avocat va faire
preuve de prosélytisme, va officiellement s'engager pour le projet,
à la différence du relai qui va faire les choses pour le projet,
mais qui ne va pas spécialement faire de prosélytisme.
On a la même différence entre les détracteurs et les opposants.
Les opposants affirment officiellement leur non au projet, à la différence des
détracteurs qui eux gardent les critiques pour des conversations plus informelles.
On a une catégorie qui est intéressante qu'on appelle les déchirés.
Ce sont des gens qui sont effectivement très impliqués dans le projet,
mais qui ont une perception négative.
Et dans un projet de changement il est important
d'identifier très rapidement ces déchirés, parce qu'ils peuvent avoir des
conséquences très négatives pour le projet.
Je vais prendre un exemple de déchiré qui va illustrer ça.
Vous avez un DRH,
qui a été nommé DRH parce qu'il a mis en place l'ancien système d'information RH.
Si on met en place un nouveau système d'information RH, ce dernier peut être
déchiré parce que, il verra dans ce nouveau projet, un élément qui va détruire
sa légitimité et ce qui lui avait permis d'accéder au poste de responsabilité.
C'est parfois conscient, parfois inconscient, c'est une réaction
psychologique très compliquée, qu'il faut savoir traiter avec beaucoup de doigté,
pour faire en sorte que les personnes comprennent bien leur posture,
et les conséquences de cette posture dans le cadre de la réalisation d'un projet.
La cartographie des alliés nous permet d'analyser plus finement la posture
de différents groupes d'acteurs et les conséquences de ces postures
dans un projet.
En complément de l'analyse des résistances que je viens de définir, nous avons un
outil que nous utilisons très souvent, qui est la marguerite sociologique.
Dans les projets de changement, il est important de définir le système culturel
de l'environnement dans lequel s'insère le changement.
D'une manière assez simple, on ne peut pas aller à l'encontre d'une culture,
on ne peut pas aller à l'encontre d'un système culturel établi.
Donc on va tenir compte de celui-ci, de telle manière que dans la culture
existante on va utiliser des leviers, et ne pas créer de résistance en
étant en opposition avec cette culture-là, et de voir comment on la fera évoluer.
De manière extrêmement simple, souvent les consultants en gestion du changement
disent, sur un système dans lequel on doit implémenter un projet de changement,
on a la question, à quoi carbure-t-il.
Alors effectivement la phrase est un peu simple, mais c'est,
quels sont les éléments qui font que les personnes se sentent menacées
ou au contraire, se sentent à l'aise.
Et donc on va chercher à définir ce qu'on appelle le système culturel,
à l'aide de la marguerite sociologique.
Par observation passive, par observation participante,
en utilisant également la connaissance de personnes en interne, on va chercher
à identifier différents éléments, tels que vous pouvez les voir sur le schéma.
On va identifier la notion de routine,
ce sont des manières de faire, informelles dans l'organisation,
qui dénotent de modes d'interaction, qui dénotent de manières de faire etc.
Mais on va aussi définir d'autres éléments, les mythes.
Dans une organisation il y a toujours des mythes.
Des références historiques à des personnes ou à des moments, qui font référence.
On va également chercher à définir les symboles.
Dans une organisation, il y a plein de symboles qui sont là,
à la fois comme étant une grammaire de l'interaction
mais également en lien avec un certain nombre de valeurs et de manières d'être.
La manière de s'habiller, la manière de se dire bonjour etc.,
on peut en trouver plein comme ça.
On va regarder également le système de pouvoir.
Où est le pouvoir, qui a le pouvoir dans l'organisation?
Alors vous allez me dire, bien sûr, on a la ligne hiérarchique qui incarne le
pouvoir, mais parfois le pouvoir il peut être ailleurs, il peut être
dans la technicité, il peut être dans les métiers, il peut être dans l'ancienneté.
On va chercher à déterminer ça.
On va regarder également la structure organisationnelle.
Comment est organisée l'entreprise?
Est-ce qu'elle est plutôt en lien avec des,
le géographie, en lien avec des marchés, en lien avec des produits?
Tout cela va nous donner des éléments de compréhension de ce qu'est l'organisation
et comment elle vit.
On a également des systèmes de contrôles que l'on va regarder.
Quels sont les indicateurs clés que l'entreprise analyse,
construit, et utilise pour savoir si elle est performante ou non performante?
Cela va dénoter de l'orientation de l'entreprise.
Est-ce qu'elle est plutôt iii, est-ce qu'elle est plutôt finances,
est-ce qu'elle est plutôt métiers?
Est-ce qu'elle est plutôt RH?
Cela va nous aider effectivement à bien comprendre ce qu'est l'entreprise.
Nous observons également les rites.
Les rites ce sont des moments dans l'année que l'entreprise
utilise pour donner et faire de grandes communications.
L'exemple type c'est les voeux du président, ou le voyage de fin d'année,
ou la communication des résultats.
Tout cela va nous permettre de définir le système culturel.
Quelle est l'identité,
quelle est la culture d'une organisation, comment la définir?
Il y a un exemple qui est souvent mentionné pour illustrer
la marguerite sociologique.
C'est celui de Canal Plus qui est mentionné dans un certain
nombre d'ouvrages.
Et en système culturel il est mentionné, pour l'entreprise Canal Plus,
nous on ne fait pas de la télé, on fait autre chose que de la télé.
Ce qui est notre identité.
Et de dire que tout projet de changement avec cette entreprise-là,
doit tenir compte de ce prisme culturel, par lesquels les gens se définissent,
se définissent eux-mêmes et définissent leur entreprise.
Et tout projet qui ira à l'encontre de cette définition identitaire,
aura une probabilité importante d'échec.
D'où l'importance qu'il y a à définir ce système culturel,
ses composantes, pour que les actions de conduite du changements en tiennent compte
tout autant en temps que frein, que levier.
Ce que nous appelons le diagnostic socio-organisationnel est une forme de
carotage dans la iii sociale.
On va regarder, non pas dans la tête des gens parce que c'est impossible,
mais on va observer le corps social pour savoir comment il fonctionne
et quels sont les éléments structurants de ce fonctionnement.
Avec l'objectif de bien le comprendre mais aussi de faire en sorte que
le changement soit en adéquation avec ce fonctionnement et que les éléments
de ce fonctionnement soient davantage des leviers que des freins au changement.
Là, la personne en charge de la conduite du changement est un tout petit peu plus
sociologue que gestionnaire, mais c'est ça aussi la conduite du changement.
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