Une démarche de reporting extra-financier ne se limite pas à la production contraignante et fastidieuse d’un rapport de 300 pages. Même s’il est vrai que ce rapport est devenu obligatoire pour beaucoup d’entreprises, le reporting extra-financier est avant tout une occasion d’aller à la rencontre de ses parties prenantes pour comprendre les effets de ses activités dans leur globalité et pour mieux les gérer, d’une façon plus responsable aux plans social et environnemental mais aussi plus durable économiquement. Voir plus loin que la loi et faire de cette démarche un levier de performance, est bénéfique pour toute l'entreprise ! L’originalité de ce MOOC ? Nous vous proposons une expérience d’apprentissage très riche basée à la fois sur l'expertise de spécialistes du sujet et sur l'expérience d'une quinzaine d'entreprises qui partageront avec vous leur expérience du sujet. Vous retrouverez notamment à chaque épisode les directrices RSE de L'Oréal, Eurazéo et Atos et un expert de l'équipe Développement durable de Deloitte, le partenaire de ce MOOC. Que vous soyez un étudiant soucieux d’acquérir un socle solide de connaissances sur le sujet, un salarié d’entreprise désireux de mieux dialoguer avec l’équipe RSE, ou tout simplement un citoyen convaincu que les enjeux RSE sont au cœur des modèles de développement à venir, ce MOOC est pour vous ! Bienvenue à tous et bon parcours ! Thierry Sibieude et l'équipe pédagogique
Témoignage de Karine Viel, Monoprix
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En provenance du cours de ESSEC Business School
Reporting extra-financier et stratégie RSE
51 notes
À partir de la leçon
Mesurer sa performance sociale et environnementale et en rendre compte
Nous allons dans cet épisode faire un zoom sur le sujet de la mesure de la performance extra-financière elle-même : quelle part faire aux indicateurs qualitatifs et quantitatifs ? Qu’est-ce qu’un « bon » indicateur ? Quelles sont les étapes pour réaliser un reporting RSE ? Quels sont les apports et limites du référentiel proposé par la GRI, qui fait aujourd’hui référence au niveau mondial ?
Voilà les questions que nous allons traiter.
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Thierry SibieudeProfesseur
Droit et Environnement de l'Entreprise
[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Je suis Karine Viel.
Je suis en charge de la RSE,
de l'éthique et de la fondation chez Monoprix depuis cinq ans.
Monoprix, c'est une enseigne française qui a été créée en 1936,
donc elle est ancienne,
qui en fait rassemble aujourd'hui plus de 600 magasins, qui sont tous des magasins
de centres-villes sous les enseignes Monoprix, Monop', Monop'daily,
Monop'beauty, et aussi la chaîne Naturalia qui fait partie du groupe Monoprix.
Donc c'est plus de 100 magasins dans 250 villes en France
et c'est 21 000 collaborateurs.
Le développement durable, c'est une vieille histoire chez Monoprix puisque
c'est en 1990 que les premières initiatives ont été lancées.
Donc on était vraiment très pionniers à une époque où
peu de gens savaient ce que c'était que le développement durable.
Et en fait ça s'est concrétisé au départ par le fait de commercialiser des produits
responsables, et notamment en étant la première enseigne généraliste à
commercialiser des produits bio ou des produits verts,
enfin écologiques d'entretien.
Donc en effet, c'était très pionnier come approche à l'époque.
Peu de gens savaient ce que c'était que le développement durable.
Peu d'entreprises étaient engagées dans ce type de démarche.
Et en 2000 a été formalisée la première charte développement durable de Monoprix
avec des objectifs, des indicateurs, quelque chose de très formalisé.
Et donc ça, c'était très rare à l'époque,
et on était bien avant les obligations réglementaires.
L'entreprise a structuré petit à petit dans le temps ces indicateurs RSE,
en étant accompagnée pendant très longtemps d'ailleurs
par PWC pour construire des indicateurs, les fiabiliser.
Donc ils étaient construits en fonction,
un des informations qui étaient à notre disposition, quelles étaient les données
disponibles, et deux eh bien les objectifs qu'on s'était fixés, ceux à quoi on
voulait contribuer à travers notre charte développement durable.
Donc aujourd'hui les sources d'informations sur tous ces indicateurs
dans l'entreprise, elles sont assez variées.
Sur les indicateurs environnementaux, on va aller chercher nos factures d'énergie,
d'eau, de déchets dans un système qui s'appelle SAP, qui est un système
financier, comptable, dont on a une espèce de sous-partie qui s'appelle SAPDD dans
notre jargon, où sont déversées toutes ces factures, eau, électricité,
énergie, pour qu'on puisse y rajouter à côté des zéros, des unités d'heures,
des mètres cubes d'eau, des kilowatt/heures etc.
Voilà, on se base aussi sur des reporting qui nous sont envoyés par nos fournisseurs
ou nos prestataires, typiquement sur tout ce qui est fluides frigorigènes,
donc ces fluides qui circulent dans les meubles froids de nos magasins,
qui sont responsables de 60 % de nos émissions de gaz à effet de serre,
donc il s'agit bien de les traquer.
Ça, on se base sur des reporting de nos fournisseurs qui nous sont
envoyés trimestriellement.
Voilà, qu'est-ce qu'on a d'autre comme donnée?
Eh bien nos fournisseurs de déchets,
nos prestataires de déchets aussi nous envoient des reporting,
parce que sur les factures, les unités en volume me sont pas toujours très claires.
Voilà, donc on essaie de consolider ensuite derrière, au sein du département
de développement durable, cette multitude de sources d'informations pour construire
des indicateurs et des tableaux qui récapitulent tout ça.
On a structuré notre démarche autour de quatre axes,
avec quatre grands indicateurs et objectifs pour 2020.
Le premier c'est de proposer à nos clients des produits plus responsables.
Et ça, on le mesure à travers la part de notre chiffre d'affaires qui
est réalisée avec des produits bio, équitables ou écolabellisés.
On veut que ce poids, cette part de chiffre d'affaires, ce soit 10 % en 2020.
Donc ça c'est le premier indicateur.
Le deuxième indicateur et grand objectif,
il est relatif à nos émissions de gaz à effet de serre.
On veut baisser nos émissions de 20 % par euro de chiffre d'affaires entre 2008
et 2020.
Le troisième, classiquement, c'est un indicateur social.
Donc on a choisi pour illustrer le
bien-être des collaborateurs, un indicateur qui est le pourcentage des
collaborateurs qui recommanderaient Monoprix en tant qu'employeur à un proche.
Ça fait partie des questions qui sont posées dans notre baromètre interne qui
est réalisé tous les 18 mois.
Donc là on veut que 80 % des collaborateurs recommandent Monoprix.
Et puis le dernier,
sur le volet sociétal, on a choisi un indicateur de dons de marchandises.
Et notamment de dons de marchandises alimentaires.
On donne nos invendus à des associations, et qu'on convertit en équivalents repas.
Et on veut donner l'équivalent de 6 millions de repas
à des associations en 2020.
Donc là c'est nos quatre grands
objectifs indicateurs qui structurent notre démarche,
même si on en a plein d'autres derrière, sur lesquels on communique moins.
Ces systèmes d'informations internes dans lesquels on va chercher les indicateurs,
ils sont pilotés au siège, par différentes directions,
et on les centralise au niveau du développement durable.
Donc on ne fait pas appel aux magasins pour leur demander de remonter les
informations de manière spécifique.
En revanche, au développement durable, on a le rôle de vérifier et de fiabiliser
ces informations, parce qu'il y a beaucoup d'erreurs qui peuvent être faites dans une
saisie de facture par un comptable qui saisit mal un kilowatt/heure,
ou quelqu'un qui crée un nouveau produit dans la base de données produits,
et qui oublie de tiquer la case bio.
Et dans ces cas-là le chiffre d'affaires bio ne remonte pas.
Voilà, vous voyez, dons en fait, nous, notre travail,
c'est de récupérer ces informations, de les analyser, de les fiabiliser,
et ensuite évidemment de communiquer et d'en faire le plus possible au-delà du
reporting des indicateurs de pilotage pour se mettre dans des démarches de progrès.
On travaille tout au long de l'année.
Il y a la grande période de fin d'année où on récupère
les informations et on les communique à notre actionnaire, le groupe Casino,
qui nous les demande en général entre novembre et février.
Mais en fait ce travail de fiabilisation, il se fait tout au long de l'année
où on extrait les informations et on regarde si elles sont cohérentes,
s'il faut corriger des choses etc.
Donc en fait c'est pas juste les trois mois de l'année qui nous occupent,
mais vraiment tout au long de l'année qu'on travaille.
Il y a cette période intense où on collecte et on remonte des
données qualitatives et puis des données quantitatives sur des sujets économiques,
sociaux, environnementaux.
Et puis, ensuite, une fois qu'on a consolidé tout ça,
on le communique en interne, d'abord au comex, à qui on présente ces indicateurs,
et puis ensuite, dans les différentes directions,
où là on descend un peu plus finement sur les indicateurs qui les concernent.
Donc on va avoir les bureaux d'achats et on fait
toute une analyse de l'offre responsable, comment elle se porte,
qu'est-ce qui progresse, progresse moins, comment est-ce qu'on se situe par rapport
aux concurrents et quelles sont les grandes priorités des années prochaines.
On va avoir la direction technique pour faire ce même travail sur les
consommations d'énergie, les fluides frigorigènes dans les meubles froids, etc.
Vous voyez, on va avoir chaque direction,
donc c'est l'occasion de présenter les indicateurs de l'année dernière et
de refixer les grandes priorités de l'année suivante.
On partage également nos indicateurs avec l'ensemble des collaborateurs de Monoprix
à travers des outils de communication interne qui sont à notre disposition.
Donc un a un intramonop, on a des panneaux de développement durable que vous voyez
derrière moi, qui sont dans tous les magasins et dans toutes les directions et
donc qui nous permettent de communiquer mensuellement des informations.
Voilà on intervient dans des réunions, on essaie
de faire en sorte de partager ces informations avec le plus grand nombre.
Comment est-ce qu'on fait évoluer nos outils de reporting?
Eh bien on les fait évoluer d'année en année parce que nos enjeux évoluent,
nos objectifs évoluent et qu'il faut mesurer, valoriser les progrès.
Et donc on se pose la question de mesurer d'autres produits responsables que le
bio ou l'équitable, en allant regarder d'autres démarches.
Typiquement, tout ce qu'on peut faire en matière de lutte contre les pesticides,
de protection des abeilles, comment est-ce qu'on mesure dans nos indicateurs ces
démarches-là qui sont des démarches qualitatives de long terme.
Des préoccupations autour du bien-être animal ou du végane ou du sans gluten,
qui n'existaient pas peut-être il y a quelques années,
et qu'on veut aujourd'hui pouvoir mesurer.
Donc tous les ans, on se repose la question.
Aujourd'hui, pour nous, au-delà du reporting RSE, la question c'est : comment
est-ce qu'on lie ces indicateurs à des indicateurs de performance économique,
de business, de création de valeur?
Comment est-ce que on fait le lien entre un absentéisme qui baisse et des
économies générées, ou des produits responsables lancés et du chiffre
d'affaires additionnel ou des nouveaux clients ou un impact image.
Voilà, comment est-ce qu'on monétarise ces indicateurs RSE,
pour convaincre nos dirigeants ou d'autres directions de
l'intérêt de ces sujets pour le business de l'entreprise, pour créer de la valeur.
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