[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Karine Hillaireau. Je travaille au sein de la délégation au développement durable du groupe PSA et je suis plus particulièrement chargée du reporting de la RSE pour le groupe, et également des relations entre le groupe et les agences de notation extra-financière ou les investisseurs ISR. PSA c'est un groupe d'envergure mondiale, un constructeur automobile, et un provider de services de mobilité, implanté dans 160 pays dans le monde, avec une gamme de trois marques automobiles : Peugeot, Citroën et DS, et une marque de service de mobilité qui vient d'être lancée, elle s'appelle Free2Move. La notion de partie prenante en fait, elle est beaucoup plus facile à appréhender quand on repart du mot anglais stakeholder. C'est celui qui porte un intérêt, un intérêt pour l'entreprise. Dès lors, à partir de cette définition c'est beaucoup plus simple. Parce que pour les grandes entreprises, comme pour le groupe PSA par exemple, identifier ceux qui manifestent un intérêt pour l'entreprise se fait au quotidien. On a nos clients, une première partie prenante majeure, on a nos fournisseurs, on a aussi nos salariés et des talents, on a également les territoires dans lesquels nous sommes implantés, l'environnement. Voilà les parties prenantes que PSA a face à lui, autour de lui pour développer sa création de valeur. La hiérarchisation des parties prenantes, en fait ce terme ne me plaît pas beaucoup, parce que je préfère le terme de légitimité. Les parties prenantes sont toutes légitimes pour s'exprimer sur un ou plusieurs sujets. Et dès lors qu'on utilise cette notion de légitimité plutôt que la notion de hiérarchie des parties prenantes, alors on a un bénéfice partagé entre les parties prenantes d'un côté et l'entreprise de l'autre. Je vais donner l'exemple du client, qui est une des parties prenantes essentielles pour les entreprises. Alors, nous PSA, comme, je pense toutes les grandes entreprises, nous sommes dotés d'un dispositif qui nous permet d'écouter nos clients, de comprendre leurs attentes, de les anticiper, et du coup, ce dispositif-là nous permet de mettre les clients au coeur de nos processus d'innovations. Le concept de matérialité est une notion assez complexe à appréhender. Cependant, lorsqu'on se demande ce qui est matériel, on finit par comprendre que ce qui est matériel, c'est ce qui compte. Et ce qui compte, c'est ce qui permet de prendre des décisions. Qui prend des décisions à l'échelle d'une entreprise? Son dirigeant, son équipe dirigeante bien évidemment. Cette équipe est plus ou moins large selon la taille de l'entreprise, mais c'est toujours l'équipe dirigeante effectivement qui prend les décisions, mais pas seulement. Les parties prenantes guident aussi des décisions, parce que, elles ont un impact décisif sur la vie de l'entreprise. Au premier rang des parties prenantes, il y a bien évidemment les clients qui vont décider d'acheter ou de ne pas acheter les produits au service de l'entreprise. Il y a aussi les investisseurs qui vont accepter d'accompagner en finançant la stratégie de l'entreprise. Il y a les fournisseurs qui vont accepter ou pas de répondre aux appels d'offres de l'entreprise, et de proposer leurs propres innovations au déploiement des produits et des services de l'entreprise. Il y a les talents également, qui vont accepter de rester ou de postuler dans cette même entreprise. Donc on voit bien que selon les parties prenantes qui interviennent dans l'écosystème de l'entreprise, ils vont prendre tous des décisions concernant cette entreprise. Ce sont des stakeholders, ils portent un intérêt manifeste pour l'entreprise. Écouter ces parties prenantes c'est guider le processus d'innovation et donc aussi le processus de décision de l'entreprise. La matérialité, c'est la convergence entre les attentes des parties prenantes, exprimées sur un certain nombre de thématiques, de thèmes et la performance économique de l'entreprise. On arrive donc, en pesant le niveau d'attente des parties prenantes sur chacun des enjeux qu'on a identifiés et l'impact de ces enjeux sur la performance économique, à établir une matrice. C'est ce que nous avons fait dans le groupe PSA. Cette matrice révèle 28 enjeux. Et nous avons indiqué des seuils, trois seuils, trois niveaux de seuils : les enjeux stratégiques, les enjeux d'importance moyenne et puis les enjeux qui sont un peu moins importants. Ça ne veut pas dire que nous nous intéressons moins ou que nous ne nous intéressons pas aux enjeux d'importance moindre. Nous les traitons. Ils sont tous identifiés et tous font l'objet de plans d'action et d'un suivi et de contrôle sur les indicateurs que nous publions. En revanche, cela permet, cette matrice en tout cas nous permet d'arbitrer en termes de ressources et en termes de décision, et de focuser le plus important, la part la plus importante de nos ressources sur les enjeux qui sont les plus stratégiques. Alors pour nous, groupe PSA, il y a une dizaine d'enjeux stratégiques. Ces enjeux, évidemment, concernent la qualité de l'air et les émissions de CO2. Il y a également l'innovation technologique. Nous avons aussi dans ces enjeux des enjeux d'ordre social, notamment la santé et la sécurité au travail. Nous avons aussi des enjeux liés aux relations avec nos fournisseurs, donc nos pratiques d'achat, et nos pratiques d'achat responsables. Donc on a toute une palette d'indicateurs qui nous permettent ensuite de suivre l'avancement de nos plans d'action sur la trajectoire que nous nous sommes fixée. [MUSIQUE]
