Une démarche de reporting extra-financier ne se limite pas à la production contraignante et fastidieuse d’un rapport de 300 pages. Même s’il est vrai que ce rapport est devenu obligatoire pour beaucoup d’entreprises, le reporting extra-financier est avant tout une occasion d’aller à la rencontre de ses parties prenantes pour comprendre les effets de ses activités dans leur globalité et pour mieux les gérer, d’une façon plus responsable aux plans social et environnemental mais aussi plus durable économiquement. Voir plus loin que la loi et faire de cette démarche un levier de performance, est bénéfique pour toute l'entreprise ! L’originalité de ce MOOC ? Nous vous proposons une expérience d’apprentissage très riche basée à la fois sur l'expertise de spécialistes du sujet et sur l'expérience d'une quinzaine d'entreprises qui partageront avec vous leur expérience du sujet. Vous retrouverez notamment à chaque épisode les directrices RSE de L'Oréal, Eurazéo et Atos et un expert de l'équipe Développement durable de Deloitte, le partenaire de ce MOOC. Que vous soyez un étudiant soucieux d’acquérir un socle solide de connaissances sur le sujet, un salarié d’entreprise désireux de mieux dialoguer avec l’équipe RSE, ou tout simplement un citoyen convaincu que les enjeux RSE sont au cœur des modèles de développement à venir, ce MOOC est pour vous ! Bienvenue à tous et bon parcours ! Thierry Sibieude et l'équipe pédagogique
Prenons du recul
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En provenance du cours de ESSEC Business School
Reporting extra-financier et stratégie RSE
52 notes
À partir de la leçon
Qualifier ses impacts
Nous allons dans cet épisode faire un zoom sur le sujet de la qualification des impacts sociaux, environnementaux et sociétaux d’une entreprise : comment identifier ses parties prenantes ? Comment instaurer un dialogue avec elles ? Quels sont les impacts ciblés par la loi ? Qu’est-ce que le test de matérialité et comment le réaliser ?
Telles sont les questions auxquelles nous allons chercher à répondre.
Rencontrer les enseignants
Thierry SibieudeProfesseur
Droit et Environnement de l'Entreprise
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Dans ce module, nos témoins
se sont intéressés à trois dimensions fondamentales de toute démarche RSE.
La prise en compte des parties prenantes,
l'identification des impacts, et l'analyse de la matérialité.
Sans ces trois éléments,
aucune analyse extra-financière crédible ne pourrait voir le jour.
Les parties prenantes d'une entreprise, au vu de leurs liens avec elle,
sont en effet très bien placées pour aider l'entreprise à identifier ses impacts, et
à les gérer au mieux, puisque ces parties prenantes en sont les bénéficiaires,
ou les victimes, selon l'impact considéré.
Ces parties prenantes sont donc intéressées, et concernées,
au premier chef, par les rapports extra-financiers, produits par
l'entreprise, elles doivent donc être au centre de la démarche de reporting.
Les impacts d'une entreprise sur ses parties prenantes peuvent être de
plusieurs ordres, économiques, financiers, sociaux, environnementaux,
ou bien encore sociétaux.
Et s'il est relativement aisé de mesurer ces impacts économiques et financiers, il
est beaucoup plus difficile d'évaluer et de gérer les autres catégories d'impact.
Et c'est là tout le sens d'une démarche de reporting RSE, quand même,
a le rappeler le professeur Jacky Gallens.
Enfin, l'analyse de matérialité permet à l'entreprise
d'évaluer l'enjeu que constituent ces impacts.
Nous reviendrons plus en détails sur cette notion, dans la suite de ce cours.
Commençons par un zoom sur les parties prenantes.
Lors d'une démarche de reporting RSE,
les entreprises s'intéressent à leurs parties prenantes en trois grandes étapes.
Un, il faut d'abord les identifier.
Pour Karine Hillaireau, directrice de la communication, et performance RSE,
et responsable des relations avec les agences de notation extra-financière,
au sein du groupe PSA, cette étape est relativement simple pour un grand groupe,
qui est au contact de ses parties prenantes, quotidiennement.
D'autres entreprises, comme Eurazeo ou Sanofi, choisissent d'impliquer leurs
collaborateurs, sous forme de groupes de travail, pour brainstormer,
et établir une cartographie, ou mapping, de leurs parties prenantes clés.
Ophra Rebiere, vice-présidente en charge de la RSE de Sanofi,
nous explique que Sanofi a même complété ce premier mapping,
par un mapping plus précis, établi avec l'aide d'une agence spécialisée.
Généralement, on retrouve les mêmes grands groupes de parties prenantes
chez les entreprises qui ont témoigné.
Collaborateurs, clients, fournisseurs et sous-traitants.
Médias, pouvoirs publics, ONG et associations.
Communautés présentes sur le territoire d'implantation de l'entreprise.
Il y a donc sur ce point une forme de consensus.
Alors deuxième étape, après avoir identifié leurs parties prenantes,
les entreprises engagent un dialogue avec elles,
pour mieux comprendre leurs attentes, leurs besoins.
Cette étape est fondamentale.
Pour Sophie Flak, directrice RSE d'Eurazeo,
c'est même elle qui donne la clé de la performance de l'entreprise.
Pilar Barea, directrice RSE du groupe informatique Atos, rejoint cette position,
en décrivant l'échange avec les parties prenantes comme un
cercle vertueux et un avantage compétitif.
Chez L'Oréal, les parties prenantes du groupe sont consultées à l'occasion d'un
Stockholders Forum visant à collecter leurs ressentis
et à leur soumettre différents projets, ou encore d'un panel of critical friends,
invités à challenger les dirigeants.
Le groupe Atos implique également ses parties prenantes dans la vie de
l'entreprise à travers des événements,
tels que le Stockholders day, ou encore des ateliers d'innovations.
Ces événements se focalisent sur les attentes et les besoins des différentes
parties prenantes, notamment des clients et des collaborateurs du groupe.
Chez Sanofi, les parties prenantes sont, à la fois, interviewées sur Internet,
et réunies en comités pour débattre des activités du groupe.
Alexandra Palt de L'Oréal et Ophra Rebiere de Sanofi l'affirment clairement,
l'important c'est de provoquer des rencontres, y compris physiques, avec ces
parties prenantes, et surtout de faire se croiser différentes parties prenantes,
qu'elles soient internes ou externes à l'entreprise.
Enfin, troisième étape, il s'agit de prendre en compte l'apport des
parties prenantes et d'intégrer leurs recommandations.
Ophra Rebiere décrit ainsi comment Sanofi a mis en place certaines des suggestions
de ses parties prenantes.
Et parmi toutes les parties prenantes identifiées par l'entreprise,
nos témoins s'accordent à dire que le client tient,
évidemment, une place tout à fait particulière.
PSA, par exemple, a rodé un dispositif, centré sur le client,
pour anticiper et comprendre ses besoins, et ainsi innover dans la bonne direction.
Pour autant Karine Hillaireau refuse de parler de hiérarchisation
des parties prenantes, puisque toutes sont légitimes, et toutes
doivent être prises en compte dans la stratégie RSE de l'entreprise, selon elle.
Nos témoins se rejoignent sur ce point ; mais certaines entreprises choisissent
tout de même de privilégier le dialogue avec une sélection de parties prenantes,
qui leur semblent plus stratégiques.
Ceci est clairement le cas pour le groupe Atos.
Pilar Barea souligne ainsi que ce sont les clients et les
employés du groupe qui sont placés au centre de l'attention, car ces
deux groupes de parties prenantes touchent le cœur des métiers de l'entreprise.
Pour nos témoins, le reporting RSE constituent une manière d'entretenir
le dialogue avec les parties prenantes.
Les reportings en ont plusieurs cibles,
et peuvent même parfois donner lieu à plusieurs rapports.
Ainsi Jean-Baptiste Léger, directeur RSE de Pepsico France, explique que,
non seulement Pepsico s'efforce, dans sa politique RSE mondiale, de travailler avec
des acteurs locaux pour comprendre les spécificités de chaque site, mais que le
rapport RSE s'adapte à ces sites, avec un rapport grand public, et un rapport plus
détaillé, établi avec l'aide de la GRI, pour les experts et les institutionnels.
Et Jean-Baptiste Léger ajoute que le rapport RSE
est une manière d'enrichir la relation avec les parties prenantes.
En les engageant en amont et en aval de la démarche de reporting extra-financier,
Pepsico sort d'une relation purement économique pour créer un lien plus humain,
plus durable, et plus gratifiant.
Après les parties prenantes,
intéressons-nous au sujet des impacts de l'entreprises,
comme les gaz à effet de serre, l'eau, les matières premières, la biodégradabilité,
les déchets et l'éthique, l'inclusion de personnes fragiles,
notamment dans le recrutement, qui constituent autant de facteurs d'impacts.
Et d'impacts qui reviennent de façon récurrente dans les témoignages.
Pour identifier et mesurer leurs impacts, nos témoins s'appuient sur les grands
référentiels présentés dans le premier module, des indicateurs plus spécifiques,
développés en interne,
le ratio carbone sur EBITDA ou eau sur EBITDA chez Eurazeo par exemple,
ou en une anticipation des évolutions que pourrait connaître la législation,
parfois en s'inspirant des pratiques à l'international, ou bien encore le recours
à des approches exigeantes, telles que celle de l'analyse de cycle de vie ou ACV,
évoquée par L'Oréal, qui permet d'identifier et de mesurer l'ensemble des
impacts d'un produit ou d'un service, du berceau à la tombe, de l'extraction
des matières premières jusqu'à la gestion de la fin de vie du produit.
Et enfin, l'entreprise peut également s'appuyer sur ses parties prenantes, qui,
comme expliqué précédemment, constituent un précieux vivier d'informations,
sur les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux de chaque entreprise.
Pour les grands groupes internationaux comme Pepsico,
les parties prenantes locales permettent d'ailleurs de garder une vision fine
des impacts du groupe car, comme le rappelle Jean-Baptiste Léger,
les enjeux ne sont pas du tout les mêmes d'un site à l'autre.
Alexandra Palt insiste sur un point, comme pour le business,
l'entreprise doit se donner des objectifs ambitieux en matière de développement
durable ; et c'est le propre d'une vision développement durable de donner un horizon
qui ne résulte pas de ce qui est possible, au vu de tous les éléments disponibles,
mais de ce qui est souhaitable, pour répondre au mieux aux enjeux mondiaux.
Charge à l'entreprise, ensuite, de se donner les moyens d'y arriver.
Ceci a permis à L'Oréal de diminuer,
par exemple, de 56 % son empreinte carbone, entre 2005 et 2015,
malgré une augmentation de 26 % du chiffre d'affaire, et donc une augmentation
très significative de sa production et de produits mis sur le marché.
Penchons-nous à présent sur l'analyse de matérialité,
qui met en lien parties prenantes et impacts.
Karine Hillaireau, du groupe PSA, explique ainsi que l'identification des enjeux
d'une entreprise provient d'un état des lieux, et d'une écoute de l'écosystème de
l'entreprise, qui permettent de dégager les attentes des parties prenantes et donc
les enjeux prioritaires de l'entreprise en matière d'environnement et de société.
En effet, pour elle, ce qui est matériel pour une entreprise
est ce qui compte pour les parties prenantes.
La maîtrise de matérialité, qui croise les attentes des parties prenantes et le
souci de performance économique de l'entreprise,
est un outil utilisé par beaucoup de directions RSE pour classer leurs impacts,
et les traiter en fonction de leur importance.
Tous sont identifiés et pris en compte, mais certains donnent lieu à des
indicateurs de suivi, et des plans d'action bien spécifiques.
Ainsi chez Atos l'analyse de matérialité menée en 2010 avait fait émerger fortement
le sujet de l'énergie et des gaz à effet de serre.
Cela a été le point de départ d'un plan d'action très ambitieux qui a permis à
l'entreprise de diminuer de 50 % ses émissions de gaz à effet de serre,
et de prendre l'engagement de suivre la trajectoire dessinée par les scientifiques
du Dgec pour rester en dessous des deux degrés d'augmentation
de la température terrestre.
Otto Kern, consultant au département développement durable de Deloitte,
explique que la matérialité est au cœur des travaux de vérifications RSE.
Les 42 thématiques sociales et environnementales analysées sont,
dans une première étape, classées comme, non pertinentes,
pertinentes ou matérielles, pour l'entreprise auditée.
Il n'y aura pas d'attente d'informations sur les premières, peu sur les secondes,
et c'est sur les thématiques dites, matérielles, que l'entreprise devra
fournir données détaillées et éléments d'explications les plus précis possibles.
Les éléments clés pour une analyse de matérialité sont le secteur d'activité de
l'entreprise, ses territoires d'implantation,
son processus industriel et son contexte économique.
La matérialité d'une même entreprise pourra ainsi évoluer de façon
conjoncturelle, les thématiques ressources humaines deviendront, par exemple,
matérielles, dans un contexte de plan social.
Enfin, il faut se dire qu'un sujet peut être suivi et analysé,
même s'il ne représente pas un impact quantitativement très significatif,
s'il apparaît comme essentiel à une partie prenante.
C'est ainsi que la question des déchets a été retenue par Eurazeo,
pour les entreprises dans lesquelles Eurazeo est actionnaire,
parce que cet enjeu apparaissait comme prioritaire aux clients des hôtels.
Pour conclure, on voit, au travers de ces témoignages, que les méthodes de prise en
compte des parties prenantes, d'identification des facteurs d'impacts,
de mesure des impacts, et d'analyse de leur matérialité,
vont vers une sophistication et une complexité croissantes.
Cette sophistication et cette complexification,
disons aussi cette professionalisation des méthodes, sert notamment quatre objectifs.
Un, avoir une vision globale de l'impact d'un produit
ou d'un service sur son environnement social et naturel,
ce qui implique de bien connaître son modèle de création de valeur.
Deux, aller vers une ambition RSE,
assumée et partagée à hauteur des ambitions business de l'entreprise.
Trois, attribuer une valeur monétaire aux initiatives en faveur de l'environnement
et de la société, pour faire la preuve de leur légitimité dans le cadre du business.
Et enfin, quatre, contribuer à la création de valeur pour l'entreprise même,
mais également pour ses parties prenantes, telles
que les clients ou les fournisseurs.
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