[MUSIQUE] [MUSIQUE] Après avoir présenté le cadre principal du reporting RSE lors du module précédent, nous allons maintenant voir ce que doit qualifier ce reporting. Autrement dit, comment une entreprise peut-elle identifier ses parties prenantes? Quels sont les impacts RSE qu'elle doit mentionner dans le cadre de la loi Grenelle II? Et comment peut-elle les hiérarchiser pour en faire un outil d'aide à la décision stratégique. Penchons-nous tout d'abord sur l'identification et le dialogue avec les parties prenantes. Comme nous avons pu le voir lors du premier module, les parties prenantes représentent l'ensemble des acteurs potentiellement impactés par l'activité de l'entreprise. Leur prise en compte est donc cruciale. En premier lieu, il s'agit pour une entreprise d'effectuer une cartographie de ces différentes parties prenantes. Cette cartographie vise à représenter et à classer la multitude d'acteurs avec lesquels l'entreprise est en relation. Plusieurs types de cartographie sont possibles. Une première possibilité consiste à cartographier les parties prenantes selon leur degré d'influence sur l'entreprise. Ce type de méthode donne souvent lieu à une représentation graphique sous forme de cercles concentriques, tel est le cas dans l'exemple d'Air France-KLM que vous pouvez voir à l'écran. Ainsi, dans son rapport RSE 2014, Air France-KLM distingue les parties prenantes qui influent directement sur son activité, les salariés, les passagers, les distributeurs; celles qui y contribuent, les aéroports, les collectivités locales, les fournisseurs; et celles qui l'influencent, les actionnaires, les agences de notation, les médias ou les diseurs d'opinions; dressant ainsi une cartographie exhaustive des acteurs ayant un impact sur son activité et de leur niveaux d'influence. Une seconde méthode consiste à classer les parties prenantes en fonction des revenus qui leur sont distribués. Ce type de cartographie par revenu est notamment utilisé par Schneider Electric dans son rapport RSE 2014. Sur ce schéma que vous voyez à l'écran, chacune des parties prenantes ayant perçu des revenus de Schneider Electric est représentée avec le montant qui lui est alloué. Ainsi, les 25 milliards du chiffre d'affaires 2014 de Schneider Electric ont été versés à plus de 80 % aux salariés et aux fournisseurs. Le reste est réparti entre l'État, les ONG, les actionnaires et les banques. Bien d'autres typologies existent pour cartographier ces parties prenantes et il serait difficile d'être exhaustive sur ce sujet. À titre indicatif, nous pouvons citer d'autres cartographies dissociant les parties prenantes internes des parties prenantes externes ou bien des cartographies séparant les parties prenantes contractuelles des parties prenantes non-contractuelles. On peut également évoquer la classification établie par Jacques Igalens et Sébastien Point qui distingue les les parties prenantes organisationnelles, économiques et sociétales. Enfin, on peut également mentionner celle proposée par Mitchell, Agle et Wood en 1997 et qui repose sur les trois critères de l'urgence, de la légitimité et du pouvoir. Les travaux du Comité 21 sur la cartographie des parties prenantes ont abouti à la rédaction d'un guide méthodologique pour un dialogue constructif avec les parties prenantes qui propose un certain nombre de recommendations et d'outils pour une identification efficace et pertinente des parties prenantes auquel vous pourrez utilement vous référer et qui figure en ressources complémentaires. Dans un deuxième temps donc il s'agit d'instaurer un dialogue avec ses différentes parties prenantes. Et ce dialogue peut prendre quatre formes principales en fonction du degré d'intégration que l'entreprise souhaite avoir avec ses parties prenantes. L'information est le premier stade. L'information consiste à transmettre des données qui présentent un intérêt ou peuvent avoir un impact sur les parties prenantes. La consultation est le second stade. Il s'agit là de demander un avis à ses parties prenantes. Dans certains projets, la tenue d'une consultation peut être exigée par la loi, notamment en organisant un débat public. Au troisième stade on trouve la concertation. Elle consiste à mettre en place des moyens, des dispositions constructives pour comprendre, délibérer, échanger et agir de concert avec ses parties prenantes. Et enfin, l'association constitue le dernier stade, le quatrième stade. L'association c'est un processus dans lequel les participants sont impliqués et ont la possibilité d'influencer l'élaboration et la mise en œuvre d'une politique ou d'un projet de l'entreprise. L'arbitrage entre les différents types de dialogue peut se faire selon le niveau d'impact, soit le niveau de prise en compte des avis sur le projet de l'entreprise, et selon le niveau d'équité qui permet de hiérarchiser le niveau de considération porté aux parties prenantes. Ainsi, comme l'illustre ce schéma, lorsque les niveaux d'impact et d'équité seront faibles, on privilégiera l'information, la consultation ensuite, lorsque le niveau d'équité sera fort, et enfin la concertation/délibération quand le niveau d'impact sera élévé. Enfin, certaines entreprises ont développé leurs propres méthodes de dialogue avec les parties prenantes, c'est le cas de Total par exemple, avec une méthode intitulée SRM+. SRM+ c'est un outil de management pensé pour améliorer la performance sociétale d'un site ou d'une filiale du groupe Total. Il permet de comprendre les enjeux, évaluer les priorités et définir les axes d'amélioration en concertation avec les parties prenantes. SRM+ comprend un processus en cinq étapes : consultation, diagnostic, interview, analyse des axes de progrès et mise en place d'un plan d'action sociétale. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
