[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Давайте поговорим о моделях управления карьерой. В практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которая базируется на четырех основных моделях. Ну вот в частности, модель «трамплин». У вас на слайде указаны примеры передвижения по этой модели по должностям. Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. Ну а потом прыжок с трамплина — уход на пенсию. Вообще, эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя и многих государственных компаний, когда должности занимались одними людьми в течение 20–25 лет. И с другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой цели продвижения по службе, ну просто в силу ряда причин: например, личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива. То есть работника устраивает занимаемая должность, и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию. Мастером до ухода на на пенсию, как здесь на слайде, старшим мастером, начальником участка, директором и так далее. Следующая модель называется «лестница». Вообще, каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность. Обратите внимание: чем дальше, тем выше, и соответственно должность, которую человек обычно занимает какое-то время, считается, что не более пяти лет. Этого срока достаточно, чтобы войти в эту должность, чтобы проработать с полной отдачей и чтобы она, скажем так, перестала устраивать. Ну и с ростом квалификации, с ростом какого-то потенциала творческого, умений, навыков, человек двигается выше. То есть он по сути занимает более высокую позицию, и каждая должность, как правило, завершается повышением квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала. И после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице. Причем здесь важно, что это очень сложная психологическая вещь для человека — с высокой ступеньки спускаться вниз, поэтому важно предусмотреть снижение интенсивности работы без снижения статусности должностей. Соответственно, может быть, как-то как удерживать его на позициях первых ролей, на позициях наставничества, опять же, снижая интенсивность, снижая ответственность. Важно, опять же, учитывать то, что мы можем в этом случае включать человека в центростремительную карьеру, например, в совет директоров. Психологически просто это очень сложная вещь — спускаться по лестнице вниз для человека, особенно для хорошего специалиста. Следующая модель — модель змеи. Вообще, она предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую путем назначения, причем с занятием каждой должности на непродолжительное время, а потом, собственно, переход на другую, на более высокую должность, на более высоком уровне. И главное преимущество этой модели — это возможность изучить все функции в самой деятельности на одном месте, все функции управления. И эта модель характерна, опять же, для японской модели, я уже говорила об этом раньше, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим организации. То есть по сути модель змеи идет в рамках одной организации, и при соблюдении или несоблюдении ротации кадров эта модель может терять значимость. То есть если мы не ориентируемся на то, чтобы человек двигался по своему профессиональному развитию, то модель змеи здесь неуместна. Для нас она может быть удобной при планировании карьеры человека в рамках компании. Следующая модель достаточно сложная, психологически сложная для человека, например, модель перепутья. Почему сложная? Когда возникает или заканчивается определённый период работы, происходит аттестация. Во многих компаниях сейчас это является обязательным условием, некой комплексной оценкой персонала. И по результатам принимается решение. И вот тут решений может быть несколько: либо это повышение или включение в кадровый резерв, либо это перемещение человека по должности. Вообще, это похоже на американскую модель, и она характерна для совместных российско-американских компаний, но для чисто российских компаний это очень стрессовая модель. Наверное, понятно, почему: то есть человек, по сути, работает определенное время в каких-то компаниях год, в каких-то два-три года, и через три года у него нет ощущения, что он может остаться в этой компании, то есть он окажется однозначно на перепутье. Куда он будет двигаться: вверх, в сторону, по горизонтали, либо его из этой компании будут просить уйти, это очень слабо даже прогнозируемый результат. Поэтому для людей, у кого слабая нервная система, если говорить о психофизиологии, кто ориентирован на мотивы стабильности и надежности, эта модель в компаниях достаточно стрессовая, и люди просто долго не смогут в ней работать. Кстати, эта модель сейчас характерна для высшего образования, где ежегодно, либо каждые два, либо каждые три года человек проходит аттестацию, и если он ее не проходит, в частности, по конкурсу, то он может просто расстаться с этой компанией, то есть не продолжить взаимодействие с ней просто в силу того, что он не устраивает компанию по определенным критериям. Вот такие модели очень часто встречаются в компаниях при управлении карьерой сотрудников организации.
