● Parole d’expert : Vincent Baholet (Délégué Général de la Fondation FACE)

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En provenance du cours de ESSEC Business School

Les partenariats qui changent le monde : alliances innovantes entre entreprises et associations

73 notes

ESSEC Business School

Les partenariats qui changent le monde : alliances innovantes entre entreprises et associations

73 notes

Ce MOOC, crée en partenariat avec Le RAMEAU, a pour vocation de vous aider à mieux appréhender la dynamique des partenariats entre entreprises et associations. En suivant ce MOOC : -Vous comprendrez quels sont les différents types de partenariats existants, et vous saurez différencier mécénat, pratiques responsables, coopération économique et innovation sociétale. -Vous pourrez vous inspirer des témoignages de nombreuses associations et entreprises, qui partageront avec vous les facteurs clés de succès de leur partenariat, mais aussi les moments plus difficiles. -Vous identifierez le type de partenariat qui vous correspond, et les étapes pour le construire. -Vous saurez évaluer l’impact d’un tel partenariat sur ses parties prenantes. Que vous soyez une entreprise responsable, soucieuse d’avoir un impact positif sur votre communauté, une association désireuse d’augmenter votre impact, ou si vous êtes tout simplement curieux de comprendre pourquoi est-ce que secteur privé lucratif et structures d’intérêt général travaillent ensemble, ce MOOC est fait pour vous ! Pour voir le teaser du MOOC : https://www.youtube.com/watch?v=mGIOqFvaciU

À partir de la leçon

Modalités des alliances : comment développer des partenariats socialement innovants?

Au terme de cet épisode vous saurez répondre aux 3 questions suivantes : 1. A quels réseaux faire appel pour identifier un partenaire ? 2. Quelles sont les étapes à suivre lors de la création d'un partenariat innovant ? 3. Quels sont les points d'attention à respecter ?

● Parole d’expert : Vincent Baholet (Délégué Général de la Fondation FACE)6:11

● Parole d’expert : Augustin Gille (UCPA)7:52

● Parole d’expert : Charles-Benoît Heidsieck (Le RAMEAU)5:08

Rencontrer les enseignants

Thierry Sibieude
Professeur
Droit et Environnement de l'Entreprise

[MUSIQUE]

[MUSIQUE] Je suis Vincent Baholet,

le délégué général de la Fondation Agir Contre l'Exclusion, FACE, qui est donc une

fondation qui réunit aujourd'hui 5 250 entreprises, donc à la fois des PME,

des ETI et des grandes entreprises sur toutes les questions de RSE,

d'innovations sociales, et vraiment centrée sur l'action, centrée sur

l'engagement social et sociétal sur les territoires, et donc avec notemment une

dimension de mise en relation des acteurs associatifs et du monde de l'entreprise.

Aujourd'hui dans le réseau FACE, on constate une demande vraiment croissante

du monde de l'entreprise, je dirais de réinterroger ces processus de partenariat,

vraiment au niveau le plus bas, si j'ose dire, territorial,

c'est-à-dire pourquoi je sponsorise les maillots de foot ou de basket sans

bien savoir pourquoi, et jusqu'à des questions stratégiques de grands groupes,

de partenariat, avec des grandes opérations,

notemment des opérations via l'État, comme le service civique.

De plus en plus d'associations se rapprochent de nous pour dire,

comment on aborde, le monde de l'entreprise?

Comment est-ce qu'on peut aller plus loin avec eux?

Et donc ça nous a amenés à beaucoup travailler ces questions, et on

s'aperçoit que les processus sont très peu stratégiques, sont très peu marketing.

En fait la réflexion est finalement assez limitée.

Assez souvent, pour ne pas prendre de mots trop compliqués, notemment dans les PME,

nous on le partage sur les intérêts à agir.

C'est-à-dire pourquoi une entreprise viendrait vous soutenir, et

pourquoi vous auriez intérêt à agir avec telle ou telle association, d'une manière

extrêmement simple, et ce qui fait qu'en formulant la question de cette manière,

on a une question qui appartient un peu aux deux parties prenantes, et en

l'occurrence, ça permet aussi d'avancer beaucoup plus vite en termes de process,

en termes de langage commun.

Après on peut avancer.

Sinon on a des formulations qui sont très entrepreneuriales, si j'ose dire,

d'un côté, et puis des formules très projet associatif de l'autre,

et finalement chacun va réfléchir à la question,

mais finalement le dénominateur commun n'est pas toujours facile à trouver.

Donc c'est presque une question de langage, je dirais,

au départ, et du coup ça facilite aussi le travail d'interaction.

Un des constats que nous, on repère, c'est globalement,

si on prend la gamme des partenariats notemment d'une grande entreprise,

vous vous apercevez qu'il y a des partenariats très structurels avec

un ou deux je dirais, grandes associations ou grands réseaux, pas plus que ça.

Les partenariats de niveau intermédiaires,

je parle là en termes de nombre de collaborateurs mobilisés, de financements,

de mécénats, aussi, donc là il y en a plutôt beaucoup : on peut arriver à 10,

ou 15, ou 20, quand elle recense, et puis les micro-partenariats locaux,

qui sont là encore beaucoup plus conséquents, je dirais, en nombre.

Quand on fait un peu l'analyse stratégique de ça,

quand on fait un tour d'expérience un peu organisée,

on s'aperçoit que c'est souvent le niveau intermédiaire qu'il faut baisser.

C'est-à-dire que les partenariats de haut niveau ne sont pas suffisamment puissants.

Assez souvent, le bon partenariat qui correspond à la meilleure stratégie pour

l'entreprise, est souvent présent quand même, mais pas à la bonne hauteur.

On le monte en puissance.

Les micro-partenariats locaux, pour des questions d'ancrage territorial,

il y a beaucoup de raisons qui correspondent à des formes de cohérence

stratégiques aussi qui, y compris interne, de marque employeur,

de projet managérial, et autres à un micro-niveau businessionite,

ça je pense que c'est pastoujouts assez conséquent et c'est souvent dans le

ventre mou un peu médian qu'il y a des économies à faire,

pour justement le redéployer sur les deux extrêmes.

Très concrètement, dans les mouvements d'entreprise,

en fait faut travailler plutôt sur ces deux extrêmes, je dirais globalement c'est

souvent ce à quoi on arrive, sans chercher à les opposer, d'ailleurs.

Parce que globalement ils répondent à des objectifs stratégiques qui sont

assez différents.

Il y a des choses qui relèvent vraiment du corporate en termes de

réflexion ou de stratégie globale, et puis il y a des choses qui relèvent je dirais

plus d'ancrage local, du lien territorial.

On insistait sur la dimension plutôt des objectifs, un petit peu de l'amont.

La deuxième chose qui est très insuffisamment outillée, je dirais,

c'est la partie aval, c'est la partie de l'évaluation.

Et comme toujours dans l'évaluation,

c'est-à-dire souvent on s'en préoccupe un peu à la fin,

comme on n'a pas posé des indicateurs au début, ça paraît presque du bon sens,

mais, et on s'aperçoit qu'ils sont pas si simples que ça à fixer.

C'est-à-dire quand on cherche, non pas 50 indicateurs multidimensionnels mais 2 ou 3

indicateurs extrêmement pertinents, efficients, significatifs du résultat

qu'on veut obtenir, d'ailleurs tant du point de vue associatif qu'on peut faire

le parallèle de l'autre côté, que du point de vue de l'entreprise, ils sont assez

difficile à fixer, Quand on les a fixés, on s'aperçoit que même la conduite d'un

projet devient extrêmement différente dans son processus et dans son résultat.

Chez FACE, en fait, on a beaucoup de niveaux de liens que l'on opère,

on peut aller sur de grandes opérations nationales, par exemple on organise avec

l'ANRU un coucours qui s'appelle S'engager pour les quartiers.

Avec différentes grandes entreprises qui soutiennent les démarches,

là l'idée est très simple : c'est de répliquer, de favoriser, en tout cas la

réplication d'innovations associatives de Brest, pour qu'elles mettent pas 4 ans

à arriver à Toulon, mais qu'on puisse les valoriser immédiatement et puis et puis

que du coup ces process, ces innovations sociales puissent se reproduire.

En général pas tout à fait toujours en termes de modélisation, mais en tout

cas avoir des formes de ré-engenierie qui gagnent du temps en terme de garde.

Donc ça c'est des opérations très globales, on peut trouver des opérations

de niveau intermédiaire où on réunit 4 ou 5 ou 10 entreprises d'un

clubfast territorial avec une association particulière puisque souvent la difficulté

du monde associatif, c'est lorsque les projets sont multidimensionnels.

Souvent elles n'ont pas bien compris la question que pourrait se poser

l'entreprise, donc les partenariats ne sont pas toujours extrêmement puissants,

et puis quand elles se mettent à seposer la question, en général dans la réflexion

on s'aperçoit que la question est forcément multidimensionnelle,

qu'elle a une dimension financière, de production,

de mise à disposition de locaux, de mise à disposition publique, de valorisation,

de communication, donc du coupe ce n'est pas forcément une entreprise mais

quelquefois un groupement territorial, qu'il faut mettre en avant.

Donc on a ces niveaux intermédiaires, donc là je dirais la règle du côté de

l'entreprise elle est assez simple, c'est simplement des gens qui soient pas des

concurrents au quotidien mais qui puissent faire alliance aussi pour

avoir toutes les synergies attendues par le monde associatif.

Et on s'aperçoit que quand ces synergies profitent au monde associatif,

elles profitent aussi à la dynamique inter-entreprises qui est ainsi instituée.

Et puis après on a quelques partenariats très spécifiques, où c'est du one-to-one,

où c'est quasiment du be-2-be associatif, avec le monde associatif, un peu

particulier, et là on est vraiment dans de l'accompagnement stratégique d'entreprise

pour trouver le bon réseau associatif ou la bonne association qui permettrait de,

je dirais de révéler un projet stratégique, je dirais à moyen terme.

[MUSIQUE]

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