[MUSIQUE] [MUSIQUE] Je suis Vincent Baholet, le délégué général de la Fondation Agir Contre l'Exclusion, FACE, qui est donc une fondation qui réunit aujourd'hui 5 250 entreprises, donc à la fois des PME, des ETI et des grandes entreprises sur toutes les questions de RSE, d'innovations sociales, et vraiment centrée sur l'action, centrée sur l'engagement social et sociétal sur les territoires, et donc avec notemment une dimension de mise en relation des acteurs associatifs et du monde de l'entreprise. Aujourd'hui dans le réseau FACE, on constate une demande vraiment croissante du monde de l'entreprise, je dirais de réinterroger ces processus de partenariat, vraiment au niveau le plus bas, si j'ose dire, territorial, c'est-à-dire pourquoi je sponsorise les maillots de foot ou de basket sans bien savoir pourquoi, et jusqu'à des questions stratégiques de grands groupes, de partenariat, avec des grandes opérations, notemment des opérations via l'État, comme le service civique. De plus en plus d'associations se rapprochent de nous pour dire, comment on aborde, le monde de l'entreprise? Comment est-ce qu'on peut aller plus loin avec eux? Et donc ça nous a amenés à beaucoup travailler ces questions, et on s'aperçoit que les processus sont très peu stratégiques, sont très peu marketing. En fait la réflexion est finalement assez limitée. Assez souvent, pour ne pas prendre de mots trop compliqués, notemment dans les PME, nous on le partage sur les intérêts à agir. C'est-à-dire pourquoi une entreprise viendrait vous soutenir, et pourquoi vous auriez intérêt à agir avec telle ou telle association, d'une manière extrêmement simple, et ce qui fait qu'en formulant la question de cette manière, on a une question qui appartient un peu aux deux parties prenantes, et en l'occurrence, ça permet aussi d'avancer beaucoup plus vite en termes de process, en termes de langage commun. Après on peut avancer. Sinon on a des formulations qui sont très entrepreneuriales, si j'ose dire, d'un côté, et puis des formules très projet associatif de l'autre, et finalement chacun va réfléchir à la question, mais finalement le dénominateur commun n'est pas toujours facile à trouver. Donc c'est presque une question de langage, je dirais, au départ, et du coup ça facilite aussi le travail d'interaction. Un des constats que nous, on repère, c'est globalement, si on prend la gamme des partenariats notemment d'une grande entreprise, vous vous apercevez qu'il y a des partenariats très structurels avec un ou deux je dirais, grandes associations ou grands réseaux, pas plus que ça. Les partenariats de niveau intermédiaires, je parle là en termes de nombre de collaborateurs mobilisés, de financements, de mécénats, aussi, donc là il y en a plutôt beaucoup : on peut arriver à 10, ou 15, ou 20, quand elle recense, et puis les micro-partenariats locaux, qui sont là encore beaucoup plus conséquents, je dirais, en nombre. Quand on fait un peu l'analyse stratégique de ça, quand on fait un tour d'expérience un peu organisée, on s'aperçoit que c'est souvent le niveau intermédiaire qu'il faut baisser. C'est-à-dire que les partenariats de haut niveau ne sont pas suffisamment puissants. Assez souvent, le bon partenariat qui correspond à la meilleure stratégie pour l'entreprise, est souvent présent quand même, mais pas à la bonne hauteur. On le monte en puissance. Les micro-partenariats locaux, pour des questions d'ancrage territorial, il y a beaucoup de raisons qui correspondent à des formes de cohérence stratégiques aussi qui, y compris interne, de marque employeur, de projet managérial, et autres à un micro-niveau businessionite, ça je pense que c'est pastoujouts assez conséquent et c'est souvent dans le ventre mou un peu médian qu'il y a des économies à faire, pour justement le redéployer sur les deux extrêmes. Très concrètement, dans les mouvements d'entreprise, en fait faut travailler plutôt sur ces deux extrêmes, je dirais globalement c'est souvent ce à quoi on arrive, sans chercher à les opposer, d'ailleurs. Parce que globalement ils répondent à des objectifs stratégiques qui sont assez différents. Il y a des choses qui relèvent vraiment du corporate en termes de réflexion ou de stratégie globale, et puis il y a des choses qui relèvent je dirais plus d'ancrage local, du lien territorial. On insistait sur la dimension plutôt des objectifs, un petit peu de l'amont. La deuxième chose qui est très insuffisamment outillée, je dirais, c'est la partie aval, c'est la partie de l'évaluation. Et comme toujours dans l'évaluation, c'est-à-dire souvent on s'en préoccupe un peu à la fin, comme on n'a pas posé des indicateurs au début, ça paraît presque du bon sens, mais, et on s'aperçoit qu'ils sont pas si simples que ça à fixer. C'est-à-dire quand on cherche, non pas 50 indicateurs multidimensionnels mais 2 ou 3 indicateurs extrêmement pertinents, efficients, significatifs du résultat qu'on veut obtenir, d'ailleurs tant du point de vue associatif qu'on peut faire le parallèle de l'autre côté, que du point de vue de l'entreprise, ils sont assez difficile à fixer, Quand on les a fixés, on s'aperçoit que même la conduite d'un projet devient extrêmement différente dans son processus et dans son résultat. Chez FACE, en fait, on a beaucoup de niveaux de liens que l'on opère, on peut aller sur de grandes opérations nationales, par exemple on organise avec l'ANRU un coucours qui s'appelle S'engager pour les quartiers. Avec différentes grandes entreprises qui soutiennent les démarches, là l'idée est très simple : c'est de répliquer, de favoriser, en tout cas la réplication d'innovations associatives de Brest, pour qu'elles mettent pas 4 ans à arriver à Toulon, mais qu'on puisse les valoriser immédiatement et puis et puis que du coup ces process, ces innovations sociales puissent se reproduire. En général pas tout à fait toujours en termes de modélisation, mais en tout cas avoir des formes de ré-engenierie qui gagnent du temps en terme de garde. Donc ça c'est des opérations très globales, on peut trouver des opérations de niveau intermédiaire où on réunit 4 ou 5 ou 10 entreprises d'un clubfast territorial avec une association particulière puisque souvent la difficulté du monde associatif, c'est lorsque les projets sont multidimensionnels. Souvent elles n'ont pas bien compris la question que pourrait se poser l'entreprise, donc les partenariats ne sont pas toujours extrêmement puissants, et puis quand elles se mettent à seposer la question, en général dans la réflexion on s'aperçoit que la question est forcément multidimensionnelle, qu'elle a une dimension financière, de production, de mise à disposition de locaux, de mise à disposition publique, de valorisation, de communication, donc du coupe ce n'est pas forcément une entreprise mais quelquefois un groupement territorial, qu'il faut mettre en avant. Donc on a ces niveaux intermédiaires, donc là je dirais la règle du côté de l'entreprise elle est assez simple, c'est simplement des gens qui soient pas des concurrents au quotidien mais qui puissent faire alliance aussi pour avoir toutes les synergies attendues par le monde associatif. Et on s'aperçoit que quand ces synergies profitent au monde associatif, elles profitent aussi à la dynamique inter-entreprises qui est ainsi instituée. Et puis après on a quelques partenariats très spécifiques, où c'est du one-to-one, où c'est quasiment du be-2-be associatif, avec le monde associatif, un peu particulier, et là on est vraiment dans de l'accompagnement stratégique d'entreprise pour trouver le bon réseau associatif ou la bonne association qui permettrait de, je dirais de révéler un projet stratégique, je dirais à moyen terme. [MUSIQUE]
