[MUSIQUE] [MUSIQUE] Ce qu'on peut dire donc de ces deux années, pour nous, de préparation et de discussion, et puis donc une cuisine qui a ouvert fin août 2014, voilà donc, nous sommes au premier anniversaire, on va dire, du fonctionnement de cette cuisine. Sur le plan culturel, j'ai envie de dire, ça a demandé un travail de calage parce que- qui n'est pas que culturel, qui est les fait d'avoir à faire à deux organisations différentes. C'est-à-dire, avec des consignes qui arrivent d'un côté et de l'autre. Nous on a des chefs d'équipe, qui sont les interfaces, pour partie, entre les responsables de Restoria et nos travailleurs handicapés, et en fait il nous a fallu un certain temps pour que, et je pense qu'on n'a pas fini, pour que chacun se cale, dans son champ de compétences, dans son champ de responsabilité. >> Bon c'est vrai qu'il a fallut apprendre >> à se découvrir les uns les autres, parce que comme vous l'avez dit, on a des cultures un peu différentes, des fonctionnements différents, une habitude différente. Nous on est dans un métier qu'on connaît très bien, le métier de la restauration, c'est le notre depuis plus quarante ans. Vous vous découvrez, par contre vous connaisseztrès bien l'encadrement de personnes handicapées, nous on ne connaît pas du tout, donc il faut bien sûr faire confiance totalement l'un à l'autre. Je crois que ce qui est important c'est une grande confiance, une grande transparence, beaucoup d'échange, beaucoup de rencontres, se voir régulièrement, faire un point pour être sûr qu'on puisse bien se caler ou se recaler, tiens y'a ceci qui va pas très bien ou ceci qui va mieux, comment on peut faire pour s'ajuster? >> Quels ont été éventuellement les enjeux de dynamique internes >> dans ce dossier? L'un, mais bon qui a été dépassé assez rapidement, c'est le fait de travailler avec une entreprise privée à but lucratif. Voilà, bon c'est autre chose bien sûr que notre objet associatif. Ça a été évoqué, ça n'a pas été déterminant, dans le sens où, comme je l'ai exprimé tout à l'heure, de toute façon, nous avons 500 personnes à faire travailler sur le volet, on va dire, industriel et prestation de services. C'est un des éléments de la dynamique interne aussi, la prise de conscience en tout cas que ces changements de métier, que ces co-constructions, nous imposaient en tout cas d'introduire de la souplesse dans nos organisations. Par rapport au conseil d'administration, donc nous avons plusieurs fois, enfin j'ai plusieurs fois donc, amené ce sujet en conseil, dès le départ, puisque bon notre mode de travail, c'était de travailler relativement en amont au sein du conseil quand nous sommes sur des projets un petit peu, qui sortent de l'ordinaire, de façon à préparer les administrateurs à la réflexion, et non pas à les mettre devant le fait accompli le jour de la décision. Si on fait un bilan un an après, bon bien sûr qu'on rencontre un certain nombre de difficultés dans cette mise en cohérence, voilà. Mais on en parle, on se voit et on en parle. Mais je dirai qu'au sein de la l'ADAPEI 49, en terme de dynamique en tout cas, c'est quelque chose qui a été donc globalement bien perçu, et en tout cas c'est quelque chose qui, si on réussit sur le moyen-long terme, ce qui est évidement notre objectif ensemble, puisqu'on s'est engagé contractuellement sur dix ans, voilà, donc on a fait le choix de la durée. >> Et c'était le souhait des deux partis. [ENSEMBLE] C'était le souhait des deux partis. >> Ça s'est fait sans difficultés, enfin ce choix de durée a été un choix simple. >> Oui, c'est ça. >> Voilà. C'est pour nous un exemple, de ce qu'on pourrait aller co-construire ailleurs. Voilà, alors pas dans la restauration, on sera fidèle à notre collaboration bien sûr, mais vers d'autres métiers éventuellement. >> Dans le déroulé entre le moment où l'ADAPEI nous dit, et l'ADAPEI est client depuis 25 ans nous dit, on aimerait changer la façon de >> faire, et donc lancer un appel d'offre et peut être vous allez tout perdre, et le moment où on arrive et on ouvre la cuisine, il s'est déroulé un peu plus de deux ans. C'est un processus assez long, assez complexe, parce qu'il a fallu que chacun des deux côtés, puisse imaginer la façon dont ça allait fonctionner, le schéma. Il a fallu que le schéma il évolue également, il évolue plusieurs fois, il a fallu qu'on mette tout ça au point. Donc il a fallut un petit peu de temps pour, pour se caler. Je dirai que dans les petites difficultés, ça en est une, on a peut être nous, surestimé les capacités nos équipes : de notre équipe et de votre équipe, à absorber cette montée en puissance très rapide. En quelques mois on est passé de 200 à 3 000 repas par jour, c'est beaucoup. Peut-être qu'on aurait dû aller un peu plus doucement et prendre davantage notre temps là-dessus. Aujourd'hui la cuisine fonctionne bien. Il y a des difficultés, mais les difficultés je dirais finalement elles sont pas liées tant à nos relations entre nous, qu'à nos relations avec le client. Le client unique, qui a des exigences très fortes. Je dois dire qu'on avait quand même une petite crainte, parce qu'un jour je suis venu voir Jean Sellier pour lui dire, bah voilà, votre projet il est comme ceci, voilà, on part, on est d'accord on a envie de lancer notre projet, mais j'ai une petite information à vous donner. On aimerait créer une structure juridique dédiée. Donc on aimerait changer un petit peu le projet finalement. Le projet a quand même beaucoup bougé entre le projet de départ, et puis ce qui est arrivé à la fin, ce qu'il est aujourd'hui. Donc, moi, j'ai eu peur, pour être clair, concrètement, de me dire, mais je vais aller voir Jean Sellier et je vais lui dire que son projet, je le change un peu. Mais c'est son projet, c'est pas le mien. Et je vais dire, auquel cas on ferait peut être bien différemment. Déjà on va plus faire 800 repas, on va en faire 3 000, après on va créer une structure juridique dédiée, après on va faire ceci, on va faire cela. On a fait pas mal de changements. Donc c'est pas simple non plus d'aller voir son partenaire, qui ne l'est pas encore tout à fait, puisqu'on n'a pas encore tout à fait contractualisé, pour dire eh bien, finalement le projet écoutez, moi je le verrai bien un peu différemment. Je le verrai bien comme ci, comme cela, qu'est-ce que vous en pensez, est-ce qu'on y va? >> Je complèterais un petit peu, parce que ça rejoindra les aspects opérationnels dont on parlait tout à l'heure, c'est tous les aspects de contractualisation. Parce que nous avons contractualisé, donc nous avons un certain nombre de conventions et de contrats. Une convention cadre, on va dire, >> Oui c'est ça >> qui définit entre Restoria, Poivre et Sel et l'ADAPEI 49, l'ensemble on va dire du schéma, on va appeler ça comme ça, voilà. Nous avons donc une convention pour la partie des locaux. Puisqu'en fait du coup Poivre et Sel loue nos locaux, et la cuisine qu'on a donc, que nous avons construits. Nous avons une convention de prestations, donc une autre convention, donc qui est la mise à disposition de >> L'ADAPEI >> travailleurs handicapés donc >> convention de prestation de services, entre l'ADAPEI et Restoria. Et nous avons toutes les conventions donc liées à la fourniture de services pour nos propres établissements, entre Poivre et Sel, et nos établissements. >> Ça en fait donc quatre >> Ça en fait quatre. >> Quatre conventions en tout, quatre contrats. [MUSIQUE]
