[MUSIQUE] [MUSIQUE] Le montant et la nature du financement doivent donc être adaptés selon l'étape à laquelle se situe l'association dans le processus d'innovation. Mais un projet d'innovation ne requiert pas uniquement des financements. La structure porteuse aura également des besoins d'accompagnement, d'accompagnement stratégique, d'accompagnement technique, d'accompagnement juridique éventuellement même d'accompagnement en ingénierie financière. Il lui faudra également accéder à des compétences complémentaires et à des réseaux permettant de déployer l'innovation. Enfin, elle devra évaluer et valoriser l'impact du projet. Pour répondre à l'ensemble de ces besoins, le soutien de l'entreprise doit s'inscrire sur le long terme et faire appel à 4 leviers d'action complémentaires. Un, un apport financier significatif. C'est un véritable processus de recherche et de développement sociétal dans lequel vont s'engager l'entreprise et l'association, processus ambitieux et qui sera donc nécessairement coûteux. Vous l'avez entendu dans les témoignages, les sommes investies sont souvent très conséquentes, de l'ordre de centaines de milliers d'euros. Ces sommes ont pour but de permettre un effet de levier sur le projet, plutôt que de financer une activité en particulier. Deuxième levier : un accompagnement à la réflexion et à la mise en œuvre de la stratégie. Plusieurs des témoins que nous avons interrogés et que vous avez entendus ont eu recours à du conseil en stratégie et en management. Bien sûr, les associations ont rarement les moyens et même le réflexe de faire appel à de tels cabinets, mais il existe de plus en plus d'entreprises prêtes à financer une étude de faisabilité pour une association. C'est ainsi qu'AG2R La Mondiale a mis à la disposition de la Fondation Abbé Pierre une équipe de consultants pour travailler à la mise en place de la Solifap. Le troisième levier, c'est la mobilisation des compétences et des réseaux de l'investisseur. Dans les projets d'innovation sociétale l'investisseur n'est pas uniquement un financeur, il va également mettre à disposition de l'association l'expertise liée à son cœur de métier. Enfin, quatrième et dernier levier, une aide à l'évaluation de l'impact social du projet. Nous reviendrons sur cet aspect fondamental dans le quatrième et dernier épisode du MOOC. Vous savez maintenant quelles sont les étapes du développement d'une innovation sociétale ainsi que les leviers que l'entreprise peut actionner pour soutenir cette innovation. Nous allons maintenant étudier plus en profondeur les étapes du partenariat lui-même. Nous vous conseillons, avec notre partenaire Le Rameau, de suivre un processus très structuré. Et de formaliser avec votre partenaire le déroulement des étapes suivantes. D'abord la phase de sélection. L'association peut bien sûr aller démarcher l'entreprise, mais c'est souvent l'investisseur qui va chercher à identifier les projets les plus innovants et les plus porteurs. Pour cela, il doit définir les problématiques auxquelles il souhaite s'intéresser afin de définir son aire d'intervention. AG2R La Mondiale par exemple cherchait une solution pour investir dans des initiatives innovantes dans le domaine de l'habitat. Une fois ces projets détectés, l'investisseur va les sélectionner selon trois critères : la forte utilité sociale attendue de l'innovation, la capacité de l'association à construire une modèle économique viable à l'issue du partenariat, et enfin une synergie avec ses propres enjeux d'entreprise. Deuxième phase, la phase de qualification. Dans un partenariat d'innovation sociétale, l'entreprise ne va uniquement financer une action, on l'a dit, mais chercher à la développer. Pour cela, après avoir sélectionné des structures agissant dans le champ d'action déterminé par l'investisseur, celui-ci va demander à ces structures d'identifier ou encore de qualifier leurs besoins de développement sur un horizon de trois à cinq ans. Cette réflexion stratégique dure en moyenne neuf mois et se conclut en général par une étude de faisabilité des plans de développement et la présentation d'une proposition de valeur. Comme nous l'avons mentionné précédemment, il est nécessaire de donner à l'association les moyens de mener à bien cette réflexion en finançant le salaire d'une personne dédiée à cette étude. On appelle parfois cette étape la due diligence de l'association, c'est-à-dire un ensemble de vérifications qui va permettre de se faire une idée plus précise de la situation de l'association. Au terme de cette due diligence, un dialogue va s'établir dans lequel chaque structure doit partager en toute transparence ce qu'elle attend du partenariat. L'investisseur va ensuite étudier les éléments présentés par l'association selon trois dimensions : la dimension technique, la dimension stratégique et la dimension politique. Vous pouvez étudier la dimension technique du projet autour de cinq questions, cinq questions structurantes. La réponse sociétale proposée par l'association via son projet d'innovation semble-t-elle pertinente? L'association est-elle crédible pour proposer cette solution? Le développement semble-t-il faisable et réaliste? L'initiative est-elle économiquement viable à terme? Et enfin, l'organisation est-elle bien calibrée pour porter cette initiative? Au plan stratégique maintenant, l'investisseur va ensuite définir sa réponse aux besoins exprimés par l'association. Comment définir un niveau d'engagement qui soit à la fois cohérent pour l'entreprise et efficace pour l'association? Comment le décliner en termes financiers, en termes d'accompagnement, de compétences et d'aide à l'évaluation? Enfin, au plan politique, la décision d'engagement doit finalement être prise sur la base de la proposition de partenariat de l'association et de l'impact attendu pour l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise. Cela revient à répondre à la question suivante : est-il pertinent de nous engager dans un véritable exercice de co-construction avec ce projet. Après la phase de sélection et celle de la qualification, vient la troisième phase, celle de l'investissement. La durée moyenne de ces projets de co-construction est, on l'a dit, de trois à cinq ans. Il s'agit donc de nourrir la relation avec le partenaire pendant toute cette durée. Pour cela, il faut mettre en place un suivi opérationnel régulier du partenariat et une véritable gouvernance de ce partenariat, qui réunit les responsables décisionnaires de l'entreprise et ceux de l'association et qui définit les responsabilités et champs d'intervention de chacun. Nous vous recommandons donc de créer des comités de partenariat spécifiques, avec un comité stratégique, un comité de pilotage et un comité de suivi interne. Ces différents comités permettent un pilotage fin du partenariat, de faire des points réguliers et de procéder aux évaluations, a minima annuelles, qui permettront de mesurer la valeur ajoutée créée par le partenariat pour le bien commun mais également pour chacune des deux structures engagées. Ce dispositif est nécessaire pour éviter que les partenaires ne s'éloignent de leur objectif initial et pour ne pas renoncer à ses ambitions de départ malgré les difficultés qu'ils vont nécessairement rencontrer. Enfin, point essentiel, il convient de formaliser ce dispositif par des accords formels et validés par les partenaires, afin d'éviter toute zone de flou propice à des incompréhensions. Cela peut paraître évident, mais sachez qu'aujourd'hui seul un partenariat sur trois fait l'objet d'une convention. Pensez donc à signer une convention juridique qui définisse les objectifs et engagements de chacun et qui prévoie la gouvernance et les comités dont on vient de parler. Elle sera votre cadre de référence, cette convention sera complétée par un plan d'action opérationnel bien sûr qui définira les étapes permettant aux partenaires de faire évoluer leur alliance. [AUDIO_VIDE] [AUDIO_VIDE] [AUDIO_VIDE]
