We are in constant relationship with many organizations. Our world is submitted to regular changes as organizations evolve, come and go. Understanding your memberships and attachments to organizations will help you act on your world. You'll learn how to evaluate the influence of organizations around you and how to transform your relationships to reach a stronger coherence. Do you feel sometime that the world around you is disorganized? Can you make sense of all the information at your reach and have an impact on this situation? Have you ever thought that this conundrum may be due to all the organizations that emerge, strive or wane, and disappear every day? Organizations are ubiquitous, from clubs and associations to firms and public agencies. Organizations confer meaning to all of us, and our attachment and membership to organizations have a profound effect on all areas of our lives. But in our increasingly turbulent world, these organizations run the risk of disappearing or losing their legitimacy, steering a sense of pointlessness and absurdity. This course develops an integrative approach to understanding organizations and their behaviors, termed ‘orgology’. It explains that organizations can act strategically to protect and renew the sense of membership and attachment of individuals. So doing, organizations that survive and thrive impose their logics of action onto society, thereby influencing what is legitimate or not. In turn, individuals, you, all of us, must reinterpret our multiple associations with organizations and contribute to reinforce or inhibit social evolutions. This new way of understanding organizations’ relationships with society results in reconsidering management and the role of individuals in building their future. There is no prerequisite to this course, you are all welcome ! Students and people interested in the fields of management, sociology, strategy, economics leadership etc… will benefit a lot from this course. For the session of this course starting on January 11th, Professor Rodolphe Durand will actively be participating and interacting with learners. He will be offering "office hours" sessions through google hangouts and answering learner questions from the forums. We hope this direct interaction will add to your learner experience! Please enroll today!
4.2 Time to Reorganize: Engage!
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En provenance du cours de HEC Paris
Time to Reorganize! Understand Organizations, Act, and Build a Meaningful World.
48 notes
À partir de la leçon
Understanding Change: Time to Reorganize
How to define your attachments and memberships in this organizational world? What are the various paths of actions that are opened to you following different situations? What is and how to use management?
Rencontrer les enseignants
Rodolphe DurandStrategy Professor. GDF-SUEZ Chair holder.
Strategy and Business Policy department.
Nous avons vu précédemment que vous, en tant qu'individu, entretenez de nombreuses attaches et
et participations avec les organisations.
Ceci définit votre monde autant que cela vous définit dans ce monde.
Nous avons souligné qu'il est inutile de rechercher une
cohérence absolue dans ces articulations.
Cependant, puisque les organisations vont et viennent
vous devez être à même d'identifier où le sens est et où il n'est pas.
Un cheminement possible pour comprendre la présence, ou,
à l'inverse l'absence de sens et d'agir dessus, c'est de s'engager.
Quelles dimensions doit-on prendre en compte pour qualifier le type d'engagement
dans une organisation qui amènerait du sens à notre monde ?
Considérons donc deux dimensions différentes :
La première évalue la situation de votre organisation.
Nous avons vu que les organisations évoluent, surgissent et puis
pour beaucoup d'entre elles, disparaissent.
En conséquence, évaluer si l'organisation est en situation de risque
ou pas, doit être une des dimensions à considérer.
Ici, pour le risque sur votre organisation, vous avez deux situations : risque fort / risque faible.
Maintenant le deuxième dimension :
Le risque portant sur la logique d'action qui est suivie par l'organisation.
Donc ici
risque sur la logique suivie
et là le niveau de risque : haut ou faible.
Naviguons dans ce repère.
Dans la situation où l'organisation à laquelle vous appartenez
n'est pas en risque et sa logique d'action aussi est peu exposée
les chances de changements sont faibles
Aussi nous nommons l'action dans ce secteur : "surfer la vague".
Quelle en est la signification ?
Je vais vous donner un exemple.
Dans ce cours, nous avons mentionné IBM
une société qui, pendant plus d'un siècle est restée leader de son secteur
Dès sa création IBM a suivi la logique de marché et a
le temps passant, racheté des rivaux et des partenaires,
en revendant les métiers qui n'étaient plus performants.
La logique de marché est loin d'être à risque
c'est pourquoi nous nous trouvons dans cette partie,
bien au contraire elle ne cesse de prendre de l'importance dans notre monde.
Concomitamment, IBM est fermement implantée dans un secteur économique
qui est loin d'être à risque.
Quand IBM acquiert une nouvelle entité, la société
s'assure que les nouveaux entrants dans l'organisation sont correctement informés
sur les rouages internes de la société, un processus souvent
nommé "blue washing" (lavage au bleu), bleu pour IBM, la société bleue.
Au cours du temps que les employés passent dans ces séances,
il leur est régulièrement rappelé que ce qui va être le plus important pour eux
dans leur carrière va être leur faculté à surfer la vague, c'est à dire
leur capacité à atteindre et à saisir des opportunités dans l'univers IBM.
Surfer la vague, en bref,
c'est s'assurer que toutes les opportunités sont traquées et actionnées une fois identifiées.
Surfer la vague et une manière de s'engager dans, ou de
collaborer avec, une organisation lorsque ni sa logique d'action
ni sa situation compétitive ne sont à risque.
Allons maintenant à la deuxième situation où la logique
d'action de l'organisation n'est pas menacée mais l'organisation est elle à risque.
Ici nous avons : "Prenez le pouvoir".
Pour l'illustrer nous pouvons parler de l'évolution de Pixar,
le studio d'animation.
La société a connu de nombreuses évolutions
avant de devenir ce qu'elle est maintenant : le pôle d'innovation 3D pour les studios Disney.
Remontons à sa création, en 1974, lorsqu'un millionnaire
Alexander Schure embaucha Ed Catmull, récemment diplomé de l'Université du Utah,
afin d'assurer l'animation par ordinateur d'une comptine enfantine.
En 1979 Catmull et son équipe rejoignirent Lucasfilm, afin d'assurer le développement
du matériel et des logiciels pour gérer la création numérique des effets spéciaux.
Pixar, à l'époque, était entièrement tourné vers le développement d'outils CGI.
En 1984, Catmull, pressentant que la société avait besoin de courts-métrages d'animation
afin de faire la démonstration de la puissance des outils développés
il débaucha John Lasseter de chez Disney.
En 1986, Steve Jobs rachète la société à Lucasfilm pour 10 millions de dollars.
Toutefois, bien que les produits de la société étaient bien identifiés à Hollywood
elle avait du mal à dégager le moindre profit.
Jusqu'en 1991, Jobs dût, pour maintenir la société, débourser 40 millions de dollars.
Donc 10 initialement plus 40 millions de dollars.
C'est pourquoi Jobs et Catmull recherchaient des solutions pour en faire une société viable.
John Lasseter prit le pouvoir.
Il vit que la société pour
laquelle il avait travaillé pendant plusieurs années était dans une zone de risque
quand bien même la logique qu'elle suivait était la bonne et n'avait pas à être changée.
Lasseter, contacta ses anciens patrons chez Disney, entre autres,
Jeff Katzenberg, le dirigeant du département animation de Disney, et
proposa que Pixar produise avec eux, le premier long métrage d'animation par ordinateur de l'histoire.
Disney était à l'écoute.
Jobs and Catmull mirent la touche finale à l'accord avec Disney et
Lasseter commença à travailler sur le projet.
Tout au long de l'histoire Pixar, Lasseter et Catmull
n'ont jamais fait de compromis sur la logique d'action,
celle suivie par les artistes, pour passer à une logique de marché.
Histoires fortes
et visuels forts sont nécessaires,
et les tests de performance fondés seulement sur des termes financiers
ne sont pas toujours les plus bénéfiques au final. Dans cet exemple,
le résultat fut Toy Story, le fameux film d'animation
qui sortit en 1995 et pulvérisa tous les records.
Lorsque Pixar fut racheté par Disney, en 2006, Catmull et
Lasseter furent propulsés à la tête des studios Disney Animation.
De là, ils appliquèrent leur vision sur comment un studio d'animation devait fonctionner.
Ils continuèrent à engranger les succès, dont le plus récent, "la reine de glace"
a, de nouveau, battu le record d'entrées pour un film d'animation.
Donc dans cette situation, s'engager signifie
prendre le pouvoir.
La logique d'action n'est pas à risque mais l'organisation l'est.
Il vous faut donc prendre le pouvoir afin de vous engager.
Allons maintenant dans la partie supérieure. Ici, nous avons à nouveau deux situations.
Cette fois, la logique d'action suivie
par l'organisation est à risque.
A haut risque.
Le premier cas, la première situation, ici,
nous la nommerons "soutenez votre logique".
Votre organisation n'est pas vraiment à risque, bien que la logique soit à risque, alors,
ici le choix est évidant, il s'agit de soutenir la logique d'action.
Je vais vous en donner un exemple :
Comme nous l'avons dit, l'individu n'a pas la faculté d'influencer l'espace public
quand il est seul ou considéré comme tel.
C'est un point que Ben Rattray, le fondateur de change.org a pris en compte
et auquel il s'est destiné à remédier.
Change.org, est un réseau social qui permet à n'importe quel individu
d'élaborer une pétition en ligne et de demander
le soutien et le parrainage d'autres membres du réseau.
En France, au début de 2014, la plateforme
qui peut être considérée comme un espace public virtuel, fut utilisée par les
propriétaires de petites et moyennes entreprises afin de combattre le fait que, d'après eux,
la fiscalité envisagée par le nouveau gouvernement allait devenir trop importante.
Aussi, la logique qu'ils suivaient se retrouvait à risque,
si on maintenait cette fiscalité nouvelle.
Pour combattre ce qu'ils considéraient être un empiètement inacceptable de
la logique d'État sur la logique de marché
ils se regroupèrent et utilisèrent change.org
en relayant leur mouvement sur d'autres réseaux sociaux, Facebook, Twitter, etc.
Au final ils arrivèrent à faire reculer le gouvernement.
Change.org est en ceci, et avant tout, un outil qui
permet de manifester un soutien à une logique d'action que l'on pense juste mais qui est momentanément détournée.
Le site sert de porteur de causes publiques et, ce faisant,
répond aux injonctions de la logique de bien public.
C'est ce qui a guidé les actions de Ben Rattray depuis le début.
Dernier cas :
l'organisation que vous avez créée ou à
laquelle vous appartenez, est à risque ainsi que la logique d'action qu'elle suit.
Vous voyez que dans ce cas, la meilleure manière d'agir consiste
à ce que nous nommons "hybrider".
Je vais vous fournir un exemple.
pour cette action.
En 2006,
le prix Nobel de la paix fut remis à Muhammad Yunus qui, comme vous le savez,
fut le premier récipiendaire dont l'activité
était le financement, la banque, soit une activité économique centrale.
Ce que Yunus réalisa fut de définir et
de lancer l'activité de micro-crédit dans son pays le Bangladesh.
Et, à la suite du succès de son établissement, la Grameen Bank, il parcourut le monde
afin de plaider pour la généralisation de cette pratique.
Yunus avait travaillé pour le gouvernement dans différentes fonctions
Il avait alors noté que la logique d'État seule ne pouvait pas
combattre efficacement la pauvreté.
Il observa que la charité n'était pas la meilleure réponse à la pauvreté.
De fait, pour lui, <i>"la charité est plus un moyen d'éviter de reconnaitre le problème et
d'y apporter une solution."</i>
pour le citer.
La charité mal appliquée empêche de soumettre les facultés des personnes pauvres
au test de performance, et ainsi les maintient en dehors de la logique de marché, voire
à l'écart d'investissements positifs.
Ce que vit Yunus
c'est qu'un même test ne peut être appliqué aux riches comme aux pauvres.
Prêter de l'argent à fort taux d'intérêts aux pauvres
parce que le risque perçu est élevé,
est contre-productif et conduit à une impasse.
La base du microcrédit est hybride.
Elle est constituée à la fois par la logique de marché
au travers de prêts et de la logique de bien public
en visant de plus petites entités, des villages et plus précisément les femmes et leurs familles
en prêtant de plus petits montants
à des taux plus bas que ceux qu'ils auraient pu obtenir par ailleurs.
La Grameen Bank a permis de lancer des activités économiques où cela semblait auparavant impossible.
Aussi, ici vous constatez la possibilité de combiner
plusieurs logiques entre elles,
certaines qui sont à risque avec d'autres.
Maintenant, vous avez vu les différentes actions
que vous pouvez entreprendre afin de vous engager,
sur la base de deux dimensions.
J'espère que cela vous sera utile.
La première dimension est le niveau de risque sur l'organisation
la deuxième, le risque sur la logique d'action suivie.
Passons au questionnaire
La première question que je vous pose est :
Quelles sont les dimensions à prendre en compte
afin de déterminer votre niveau d'engagement dans une organisation ?
- Le risque organisationnel et le niveau de propagation de la logique d'action.
- Le risque organisationnel et le risque sur la logique d'action.
- La propagation organisationnelle et le risque sur la logique d'action
- ou la diffusion organisationnelle et la diffusion de la logique d'action.
Effectivement, vous vous en souvenez, la bonne réponse est la seconde.
Le type d'engagement va être fonction de la force et de
la pertinence de la logique d'action, soit le risque portant dessus,
ainsi que de l'état de santé de l'organisation.
J'ai une deuxième question pour vous.
Voici la grille représentant les différentes dimensions.
Souvenez-vous, nous avons identifié quatre types d'actions possibles
Soutenir, Hybrider, Surfer la vague et Prendre le pouvoir.
Il vous faut placer dans le repère
chaque action.
et voilà la solution.
S'engager est une manière d'agir sur votre monde,
de diriger vos attaches et participations aux organisations.
Une autre manière consiste à résister,
c'est à dire, trouver des façons de combattre ce que vous pensez être pernicieux pour l'organisation
mais aussi sur la manière dont vous percevez votre rôle et nous allons le voir la semaine prochaine.
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