[MUSIQUE] [MUSIQUE] Je m'appelle Ariane Delmas, je suis cofondatrice et dirigeante des Marmites Volantes. Les Marmites Volantes, c'est une entreprise de restauration engagée qui existe depuis presque huit ans maintenant. Nous sommes une entreprise basée à Paris. Nous avons aujourd'hui trois restaurants, une activité traiteur et une activité de restauration scolaire. Notre entreprise permet à beaucoup de monde de mieux manger au quotidien. Beaucoup de monde ça veut dire les particuliers qui viennent dans nos restaurants tous les jours, les travailleurs qui travaillent dans les entreprises, associations, fondations, tous les types de structures qui peuvent nous commander des repas livrés au déjeuner, et puis aussi les enfants, tous ceux qui mangent avec leurs professeurs au quotidien les repas que nous livrons dans leur structure. Le mieux manger s'appuie sur plusieurs choses. La première chose, c'est des approvisionnements. Aujourd'hui aux Marmites Volantes on s'approvisionne auprès de producteurs en direct. Ensuite, la deuxième chose, c'est que dans l'alimentation il y a un gros sujet sur les déchets. Nos marmites, qu'on livre pour les repas, en fait on les livre pleines, chaudes, et puis après le service on retourne chez nos clients pour les chercher. Donc ça fait très peu de déchets. Elles sont livrées dans des sacs isothermes. On livre avec des couverts de services qui sont en dur et puis on livre même des vraies assiettes et des vrais couverts. Il y a même une partie de nos biodéchets qui sont transformés en compost, collectés quotidiennement dans les restaurants et transformés en compost pour être réutilisés dans l'agriculture. Le troisième sujet qui est aussi lié aujourd'hui à l'alimentation, c'est la partie livraison. Nous, on livre à vélo depuis huit ans, et depuis huit ans nos livreurs, c'est des salariés de l'entreprise. Ils sont intégrés à l'équipe. Ça veut dire qu'on crée des postes et puis aussi qu'on considère que cette fonction-là au sein de l'entreprise, c'est une fonction qui a autant de valeur que faire la cuisine, servir à table, ou bien même faire la comptabilité. Et ça pour nous c'est un sujet très important, à la fois la mobilité douce, mais la mobilité douce sans aucun sacrifice social. Enfin, dernier point, et c'est un peu en lien avec ce sujet-là, c'est l'engagement social, en général, de l'entreprise. Une des premières choses, c'est que la restauration permet d'embaucher des gens qui ont eu des incidents de parcours personnels, parfois géographiques, économiques. On dit qu'on est une entreprise d'insertion sans être nécessairement bénéficiaire de l'agrément d'insertion. Il y a un autre sujet, c'est aussi qu'aux Marmites Volantes, les salaires sont encadrés dans les statuts de l'entreprise. Dans les faits, le sujet de la rémunération est aussi un sujet de réflexion partagée. C'est un des sujets sur lesquels on expérimente la gouvernance partagée. On prépare l'année 2020, et il est déjà engagé un groupe de réflexion sur le sujet de la rémunération. Les salaires, mais pas que, puisque dans une rémunération, il n'y a pas que les salaires, il y a plein d'avantages sociaux sur lesquels l'entreprise peut avoir un rôle à jouer. [MUSIQUE] La partie Business Plan, quand on s'est rencontrés, les quatre cofondateurs des Marmites Volantes, en 2011 donc un an avant l'ouverture du premier restaurant, il s'est trouvé que sur les quatre, deux avaient déjà expérimenté une activité, et les deux autres, on avait déjà chacune fait un Business Plan sur des activités complémentaires. Et donc au moment où on s'est rencontré, on a fusionné à la fois nos Business Plan et les chiffres réels de l'expérimentation qu'avaient portée Lélio et Bertrand. Donc notre Business Plan, il a été à la fois très rapide à faire, en tout cas dans les chiffres et dans la réalisation technique. La partie qu'il ne faut pas sous-estimer dans le Business Plan, c'est tout ce qui dans le Business Plan est un peu informel. C'est tout ce qui est de l'ordre de l'engagement social. Par exemple, choisir de faire des approvisionnements en circuit court, est-ce que c'est plus cher, est-ce que c'est moins cher? Est-ce que c'est juste une question de coûts? Ou est-ce que, en fait, les conséquences c'est plutôt une organisation plus complexe? Mais dans ce cas-là ça ne se reflète pas forcément dans le Business Plan. Ça, c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que dans les engagements sociaux par exemple, le fait de salarier le livreur, le fait de l'intégrer, que ce ne soit pas une sous-traitance, ça impacte directement le Business Plan. Et au début, lorsqu'on a fait ça, tout le monde nous a dit, vous êtes fous. En fait ça ne marchera pas, la livraison intégrée va être un surcoût, ça va déséquilibrer le modèle économique. Dans les faits, dans le tableau, ça ne le déséquilibrait pas. Mais ça a fait partie des sujets sur lesquels, nous, ça faisait partie des valeurs qui nous ont rassemblés au départ. Et, en fait, dans un Business Plan, certes c'est un tableau Excel, mais en fait le tableau Excel reflète aussi les engagements forts, des décisions fortes qui sont prises, par les fondateurs ou le fondateur, qui sont des décisions de l'ordre de l'engagement moral. La question à laquelle on a répondu c'est, qu'est-ce qu'on a envie de faire avec notre entreprise? Et la réponse qu'on a formulée, c'est de dire, nous, on veut créer de l'emploi. Finalement, les Business Plans, c'est indispensable, parce que, si on crée de l'emploi mais qu'il n'y a pas de pérennité économique derrière, la création d'emploi est jolie sur le papier. Mais proposer du travail et puis que ça ne dure pas, ça n'est l'enjeu de personne. Donc sur la partie Business Plan, il y a vraiment cet enjeu double, qui est très important. Nous, on avait fait des Business Plans, mais aucun de nous quatre n'était entrepreneur, aucun de nous quatre n'était de la restauration. Donc le gros avantage pour nous, c'est qu'on avait une manière de regarder le sujet qui était très atypique. Et c'est vrai qu'à nous confronter avec des experts du métier, on a pris beaucoup de douches froides. Beaucoup de gens nous ont dit que monter un restaurant sans micro-ondes, sans congélateurs, en voulant faire tout en frais, c'était fou. Je pense que c'était fou. Dans le Business Plan ça se passait bien, donc je pense que ça aussi, quelque part, ça nous rassurait. Mais je pense qu'il fallait un peu cet aspect fou, certains diraient innovant, qui est de dire qu'on va faire de la restauration différemment. Et huit ans plus tard, l'innovation, la différence, elle est toujours là et on la défend. Certains nous qualifient même de pionniers. La folie sur l'aspect rationnel s'appuie aussi sur le côté, d'autres gens nous font confiance, et puis l'enjeu économique n'est pas si gros que ça. C'est-à-dire que, pour vous donner un chiffre, chacun a mis 15 000 euros. 15 000 euros, ça n'est pas rien, mais la décision c'était que si on perdait ces 15 000 euros, aucun d'entre nous ne serait ruiné. Et je pense que ça, c'était très important aussi en termes de pression de réalisation de l'entreprise, et qu'on pouvait consacrer notre énergie et notre temps de cerveau disponible à construire le projet plutôt qu'à être inquiets si les premiers chiffres n'étaient pas les bons. [MUSIQUE]
