[MUSIQUE] [MUSIQUE] Afin de vous aider à structurer votre modèle économique, nous vous proposons de suivre les grandes étapes du business model canvas. Le modèle économique, c'est la façon dont l'entreprise va capturer, créer et délivrer de la valeur. Il convient, en préambule, de poser clairement la différence entre clients et bénéficiaires. Lors de l'épisode un, vous avez clarifié le besoin social auquel vous souhaitiez répondre. Il est essentiel ensuite de savoir pour qui vous créez de la valeur sociale et pour qui vous créez de la valeur économique. Ceci signifie donc qu'il vous faut bien identifier ceux qui sont vos bénéficiaires, c'est-à-dire ceux qui reçoivent la prestation ou le service que vous proposez ; et ceux qui sont vos clients, c'est-à-dire ceux qui vous paient pour cette prestation ou pour ce produit. On voit bien que, dans une entreprise classique, ces deux notions ne font qu'une. Celui qui paie reçoit, en contrepartie directe de sont paiement, le produit ou le service. Donc, dans un business model canvas classique, on ne se concentre que sur les clients de l'entreprise. En revanche, dans une entreprise sociale, celui qui paie n'est pas obligatoirement celui qui reçoit le service ou le produit, et il faut donc distinguer l'action vers les clients entre guillemets et celle vers les bénéficiaires, car les attentes sont de natures différentes. Il y a, pour préciser les choses, trois cas de figure possibles. Le premier, les clients sont les bénéficiaires. L'entreprise vend un produit ou service directement à ses bénéficiaires, qui paient eux-mêmes ce produit ou ce service afin de répondre à un besoin. Le deuxième, il y a des clients et des bénéficiaires qui ne sont pas clients. Par exemple, dans une entreprise d'insertion, le bénéficiaire est le salarié en insertion, et le client est celui qui achète ce qui est produit par l'entreprise. Et enfin, le troisième cas de figure ce sont des clients, et bénéficiares qui sont aussi clients. Le bénéficiaire paie pour le service ou le produit, mais à un tarif limité. En parallèle, l'entreprise vise d'autres clients afin d'équilibrer son modèle économique. Ce modèle rejoint celui du social business, inventé et développé par le professeur Mohammad Yunus, prix Nobel de la paix en 2006, qui est notamment explicité dans son ouvrage : Vers un nouveau capitalisme. C'est la raison pour laquelle nous allons nous appuyer dans ce module sur le social business model canvas, qui est la déclinaison appliquée aux entreprises sociales du business model canvas. Il s'agira de voir la manière d'utiliser le social business model canvas. Ainsi, nous traiterons de l'analyse d'opportunité et de l'étude de marché, puis nous aborderons les enjeux relatifs aux clients et aux bénéficiaires, avec notamment la proposition de valeur pour chacun d'eux. Enfin, nous compléterons cet aperçu du social business model canvas par les parties concernant les activités, ressources et partenaires clés, ainsi que la structure des coûts et revenus. Pour bien identifier votre public bénéficiaire, vous allez donc réaliser une analyse d'opportunité. Celle-ci vous permettra de bien distinguer vos bénéficiaires directs et indirects, et de positionner votre projet par rapport aux solutions existantes. Ensuite, si votre projet a une dimension marchande, vous serez amené à faire une étude de marché pour bien caractériser vos clients et leurs attentes. Cette phase essentielle vous permettra de comprendre qui pourra financer votre projet et pourquoi il financera votre projet. Commençons donc par l'analyse d'opportunité. L'analyse d'opportunité comporte deux objectifs principaux : identifier votre public bénéficiaire, à qui voulez-vous venir en aide, qui voulez-vous servir ; positionner votre offre, que font les autres acteurs de l'écosystème sur le même sujet, comment agissent-ils et qui sont-ils. Il existe deux grandes catégories de publics bénéficiaires. Les bénéficiaires directs, à qui vous vous adressez directement pour leur apporter votre service ou leur offrir ou leur vendre votre produit, bénéficiaires directs dont nous avons déjà parlé. Mais il y a aussi les bénéficiaires indirects, qui profiteront, par effet de ricochet, de votre action. Ce sont, par exemple, les familles des bénéficiaires directs lors d'un accompagnement social. Entrent également dans cette catégorie les acteurs qui supportent les conséquences financières du problème auquel vous avez choisi de vous attaquer lorsque celui-ci perdure. Vous y retrouverez souvent les pouvoirs publics, l'État, bien sûr, mais également les différents niveaux de collectivités locales : villes, départements et régions. Par exemple, le RSA est payé par les conseils départementaux. Ceux-ci ont dont intérêt à financer des actions qui permettront aux allocataires de retrouver un emploi, ce qui diminuera les montants versés aux individus, avec, en prime, une cohésion sociale et territoriale accrue et améliorée. Et c'est ici que nous pouvons introduire la notion de public cible, car la terminologie de client concerne le marché et n'est donc pas forcément appropriée. Le terme de public cible désigne les personnes qui vont effectivement contribuer au financement du projet, soit en tant que commanditaires du service dans le cadre d'une politique publique ou d'une stratégie de mécennat structurée et élaborée, soit en tant qu'investisseurs ou simples bailleurs de l'action engagée. Vous trouvez donc souvent dans la liste de vos bénéficiaires indirects une partie de vos futurs clients ou cibles, qui préféreront financer une offre qui, à terme, résoudra le problème plutôt que de continuer à en payer les conséquences. Une fois vos différentes catégories de publics identifiées, il vous faut analyser vos concurrents potentiels, qui, eux aussi, peuvent être de deux ordres : les concurrents directs, qui proposent une solution similaire à la vôtre ; et les concurrents indirects, c'est-à-dire ceux qui proposent une solution de nature différente, voire complètement différente, mais qui d'une manière ou d'une autre répond au problème que vous voulez résoudre. Pour résumer, une analyse d'opportunité revient à établir une liste qualifiée de tous les acteurs en présence, qui, représentés sous forme de cartes, peuvent figurer et représenter tout l'écosystème dans lequel vous cherchez à intervenir. On parlera de cartes des acteurs. Venons-en maintenant, après l'étude d'opportunité, à l'étude de marché. Cette démarche, c'est le b.a.-ba de l'action des entreprises commerciales à but lucratif. Et nous allons voir comment cette logique peut se décliner pour une entreprise sociale. L'analyse d'opportunité vous a permis de délimiter le périmètre de votre projet social et d'analyser les principaux acteurs présents. Nous allons maintenant aborder le projet économique. On entend par projet économique l'identification des financements possibles afin d'assurer la viabilité de votre projet. Dans le cas de projets marchands, il faut évaluer la demande pour votre produit ou service. Dans le cas de projets non-marchands, il s'agira d'évaluer les soutiens financiers mobilisables pour votre projet social. Pour obtenir une étude de marché pertinente sur votre projet économique, il est recommandé de structurer votre travail en trois étapes. Dans un premier temps, il s'agit d'identifier les besoins du public cible, c'est-à-dire identifier et segmenter le public cible et les besoins qui le conduiraient à acheter ou financer le produit ou service de l'entreprise sociale. Cette partie, appelée segmentation client, est une partie à part entière du social business model canvas, et je l'expliciterai plus en détail dans la vidéo suivante de ce module. Ensuite, dans un second temps, il s'agit d'analyser la concurrence, c'est-à-dire de vous intéresser au positionnement des autres acteurs sur le marché. Vous devez vous assurer de l'originalité et de la pertinence de votre solution par rapport à vos concurrent ou aux autres solutions existantes. Il s'agit bien d'apporter une innovation en plus par rapport à l'existant au plan quantitatif, au plan qualitatif ou sur les deux plans. Enfin, il est nécessaire d'évaluer, et même de chiffrer, le niveau de demande auquel le projet peut prétendre du côté de ses clients ou de ses partenaires financiers. Attention, l'existence avérée d'un besoin ne signifie pas forcément l'existence d'une demande, et il y a là un enjeu majeur pour un entrepreneur social. Un conseil pour terminer, une étude de marché, c'est une enquête de terrain. N'hésitez pas à aller à la rencontre de toutes vos futures parties prenantes. Interrogez-les sur leurs besoins mais aussi sur leurs habitudes, leurs logiques, leurs fonctionnements. Demandez-leur leur avis sur votre projet. Mieux vous les connaîtrez, plus vous serez à même de leur proposer une offre adaptée, de les convaincre de vous soutenir, bref, de maximiser votre impact. [AUDIO_VIDE]
