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En al anterior bloque hemos conocido los grandes rasgos característicos de los
diferentes modelos de empresa familiar.
Recordemos que los modelos eran, capitán, emperador, equipo familiar,
familia profesional, corporación y grupo de inversión familiar.
Hemos visto que la estructura se compone de cinco grandes dimensiones.
Institucionalización, diferenciación de roles,
prácticas de gestión, comunicación y sucesión.
Estas dimensiones se operativizan a través de diferentes variables de gestión.
Anteriormente you hemos explicado estas variables de una forma más aislada,
para así poder profundizar en cada una de ellas.
Pero para entender la estructura no solo hay que entender cada una de las variables
de gestión de forma aislada,
sino también hay que entender la interrelación entre todas ellas.
Por ejemplo, si tomamos el consejo de familia,
es necesario que la familia tenga una cierta habilidad comunicativa,
de lo contrario difícilmente la familia podrá establecer conversaciones adecuadas.
La relación inversa también se dará, es decir,
en la medida que el consejo de familia vaya desarrollando la comunicación,
la familia también ira funcionado mejor.
Y así podríamos ir viendo múltiples relaciones entre las diferentes
dimensiones de la estructura.
Entender que la estructura la forman un conjunto de variables interrelacionadas
entres sí, es importante, por varios motivos.
Primero, permite diseñar estrategias de desarrollo que sean eficaces y eficientes.
Eficaces por que deben permitir que la familia desarrolle una estructura
hasta el nivel que es adecuado, y eficientes,
porque esto debe poderse hacer de la forma más fácil posible.
Entender estas interrelaciones permite introducir la idea de proceso,
la idea de que hay una sucesión de relaciones, causa y efecto.
El desarrollo de una variable no se producirá necesariamente sobre esa
variable, sino que es posible que se produzca de una forma indirecta,
por el impacto del desarrollo de otra variable.
Podemos ver algunas interrelaciones muy claras,
así funcionalidad del consejo de administración,
está relacionada con la profesionalización de las prácticas de gestión.
Un consejo no podrá realizar bien su función, si las practicas no están
profesionalizadas, porque no habrá información para poder tomar decisiones,
para poder apoyar a la dirección, o poder monitorizar al equipo directivo.
La escasa profesionalización junto a la baja funcionalidad del consejo de
administración, hará que la dependencia del primer ejecutivo sea muy elevada.
Y así podríamos seguir determinando las diferentes interrelaciones entre las
diferentes variables.
Así, por ejemplo, nuestros datos indican con claridad,
que las empresas familiares que más preparan la sucesión, son aquellas
las que la siguiente generación tiene mayor capacidad emprendedora,
y también aquellas en las que la familia tiene mayor habilidad comunicativa.
Esto es porque el hecho de que la siguiente generación sea emprendedora
significa que tiene un proyecto para la compañía, y por lo tanto el tener un
proyecto le lleva a intentar hacerse un espacio a costa de la generación anterior.
Lo mismo sucede con la generación anterior cuando ve que la siguiente generación
tiene un proyecto, y que por lo tanto puede dejarse del pasar más fácilmente,
dado que la siguiente generación tiene ideas propias para la compañía.
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Por otro lado, al entender la estructura como un conjunto de interrelaciones,
ayuda a entender las limitaciones, que el modelo mental de la familia o
de la alianza familiar dominante, van a imponer a la estructura.
Esto significa que dentro de estas limitaciones si se van a poder desarrollar
las variables de la estructura.
Y dado que esto se produce en el tiempo,
es importante ir rompiendo esas limitaciones mentales haciendo pequeños
cambios en la estructura, que haga que vayan pasando cosas, y poco a poco se
vayan rompiendo esas barreras y esos tabús, sin que la familia sea consiente.
Es decir, se pueden producir cambios que amplíen o modifiquen los modelos mentales,
de una forma relativamente armónica con el tiempo adecuado y el proceso adecuado.
Un ejemplo, sería la situación de un consejo asesor y la profesionalización
en un modelo emperador.
Es decir, un emperador difícilmente va aceptar una profesionalización a nivel
estratégico, pero en cambio sí acepto un consejo asesor.
El hecho de que se desarrolla este consejo asesor con el paso del tiempo,
y su propia dinámica interna va a llevar a que se desarrolle la profesionalización,
pudiendo llegar esta profesionalización hasta el nivel estratégico.
Que a priori no hubiera sido aceptado por el emperador.
Es decir, el hecho de que se vayan generando pequeños cambios en la
estructura, al mismo tiempo, va haciendo que evolucione el modelo mental.
Por lo tanto, entender la estructura como un conjunto interrelacionado
es fundamental para poder, por un lado, hacer los cambios que son necesarios de
estructura dentro del modelo mental, pero al mismo tiempo pensarlos de una forma,
que también hagan evolucionar el modelo metal.
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María José ParadaCo-Directora
Alberto Gimeno SandigCo-Director
