[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Un changement n'est pas un en-fleuve tranquille, et en tant que manager, vous devez gérer de nombreux comportements. Un changement, c'est construire quelque chose qui n'existe pas. Et cela peut générer des peurs et des contraintes donnant lieu à des comportements d'évitements, de résistances, de conflits, de passivité mais aussi d'engagement et de participation. Le changement ne se suffit pas à lui-même. Il faut l'accompagner, et dans une équipe, comprendre les fonctionnements des collaborateurs de manière singulière pour leur adresser les bons mots. >> On essaie d'identifier, avec mes managers de proximité, quels peuvent être les freins au changement et quels peuvent être les leviers qui permettent de mettre tout le monde en mouvement par rapport à ce changement. >> Les principales difficultés rencontrées peuvent être l'absence de conscience collective ou individuelle sur la nécessité justement de changer. >> Les principales difficultés qu'on peut rencontrer dans l'accompagnement au changement c'est d'abord la résistance individuelle, en fait, ce sont les individus. Je dirais que quand on a emmené les individus, 80 % du chemin est fait. Donc cette première résistance, elle est là, et elle est notamment prégnante quand ce sont des personnes qui dans l'ancien modèle quand on veut faire changer étaient des sachants sur lesquels on s'appuyait, étaient des références, et qu'aujourd'hui, on les stabilise et on leur fait comprendre que ce n'est plus le mode d'animation de management qu'on veut mettre en place. Et tout en les valorisant et en gardant cette référence, il faut les faire changer. >> Pour vous aider dans cette compréhension, la courbe de l'engagement de Kübler-Ross nous donne des éléments pour comprendre les comportements. La communication d'un changement ne suscite pas instantanément une adhésion à celui-ci. Les travaux d'Elisabeth Kübler-Ross proposent une courbe appelée courbe d'apprentissage du changement ou courbe d'engagement. Cette courbe illustre le chemin perceptif d'un changement chez une personne et donne des clés à ceux qui le gèrent. Selon les travaux de Kübler-Ross, l'individu a besoin d'un temps entre l'annonce d'un changement, qui provoque un choc, et le moment où il s'engage dans ce même changement. Il passe par différents états au cours desquels il fait à la fois le deuil de l'existant et l'expérimentation du gain futur. Les quatre phases d'assimilation du changement sont le choc, la remise en question, la remobilisation et l'engagement. Dans un projet de changement, il est conseillé de construire une cartographie des acteurs. La cartographie des acteurs consiste à définir la cible du changement, c'est-à-dire les personnes concernées. La cible est définie en catégories, catégories professionnelles et géographiques en général. Chaque catégorie est renseignée en termes d'importance et de position vis-à-vis du projet de changement. Cela permet de déterminer la cible et ses segments afin d'envisager les actions d'accompagnement. Les acteurs importants et qui sont en situation de refus constituent la zone à risque. Un autre outil utile pour comprendre les comportements est la matrice des irritants. Un irritant est un élément organisationnel vis-à-vis duquel les collaborateurs manifestent un mécontentement. Cela peut-être une pratique, un process, un mode de rémunération, des processus de promotions etc. L'irritant peut avoir différents niveaux de mécontentement comme la gêne, le désaccord, la critique, la contestation, voire le conflit. Un irritant naît d'une modification de pratique pouvant remettre en cause un avantage acquis et/ou une routine. L'irritant peut également résulter de la manière de faire sans qu'il n'y ait de projet de changement. Il est important de déterminer les irritants et surtout d'avoir des temps pour que les salariés puissent les exprimer. Pour cela, nous proposons la matrice des irritants qui permet de les identifier et de les organiser en termes d'importance mais aussi de niveaux de traitement. >> Il faut se sentir en danger quand un client est en contact. C'est une opportunité de le rasséréner, c'est une opportunité de le fidéliser, c'est une opportunité de lui accorder de la considération, et puis, si on n'est pas sensible aux signaux faibles, si on n'est pas sensible à son comportement, à son niveau d'exigence, il peut, pour un détail, se sentir non-considéré, se sentir non-écouté, ne pas ressentir de la part de son opérateur de l'empathie, ne pas rentrer dans sa zone, et d'une certaine façon, il peut nous quitter pour un détail. Donc la mère de toutes les batailles c'est de proposer à nos clients une expérience client maximale, optimale, absolue. >> La symétrie des attentions fait partie des intérêts de Covéa, en particulier parce que nous revisitons complètement le parcours client, les parcours clients, nos différentes marques. Et je pense qu'aujourd'hui, toutes les directions et tous nos dirigeants sont parfaitement conscients que pour avoir un client heureux, il faut avoir des collaborateurs heureux. >> Aujourd'hui, être créatif, ça va devenir un attendu pour chacun de nos collaborateurs. Là où il y a quelques mois ou quelques années on refusait le challenge, les collaborateurs qui nous challengent, c'est plutôt un signe de bonne santé pour l'écosystème qui nous est confié. >> Comment gérer les comportements d'opposition, de passivité de conflits ou encore d'évitements? En mobilisant des notions comme la courbe d'engagement, la cartographie des acteurs ou les irritants. Il s'agit de donner aux managers des clés de lecture des comportements en situations de changements. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
