[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Dans un monde complexe, en changement permanent, le management hiérarchique commande-contrôle trouve ses limites. Très pertinent pour des organisations industrielles de masse, il l'est beaucoup moins pour des environnements où l'avantage concurrentiel se construit dans la mobilisation, l'innovation et l'agilité. On parle de mode collaboratif. Le collaboratif c'est mettre en œuvre des dispositifs qui font participer à la décision tout ou partie des parties prenantes. On parle aussi de fonctionnement participatif et d'intelligence collective. Le manager doit alors intégrer dans ses pratiques des modalités collaboratives. Cela ne consiste pas uniquement à faire parler les collaborateurs, mais à organiser les échanges pour que tout le monde s'exprime de telle manière que ces échanges produisent des résultats. >> Et pour faire ça, rien de mieux que de permettre à l'ensemble de nos collaborateurs d'expérimenter le changement. >> Je ne pense pas aux bonnes pratiques catalogue. Je pense que les bonnes pratiques sont celles qui sont adaptées à la situation, au contexte, aux collaborateurs, aux enjeux, aux objectifs et donc elles nécessitent là aussi par un travail collaboratif et associatif avec nos collaborateurs, d'être totalement individualisées justement à ce même contexte, à ces mêmes objectifs. >> Le changement implique une certaine perte de repères. Les personnes ont besoin en fait d'être quelque part rassurées puisque que ça génère parfois des résistances. Donc, les changements ont besoin d'être expliqués, donner du sens. Donc, c'est pour ça qu'effectivement, les freins, il ne faut pas les occulter, il faut vraiment mettre à plat et échanger justement sur les leviers qu'on peut mettre en place ensemble pour lever ces freins. Je me sers d'un diagnostic que je pose avec l'équipe. Donc, on fait un SWOT, on regarde les forces et faiblesses. Je me sers aussi du feedback. Je suis en immersion lors d'une réunion d'un de mes managers par exemple, je regarde comment il anime son équipe, comment il fait l'animation de la performance de son équipe et après je lui fais un feedback, avec effectivement le feedback positif et les axes d'amélioration. >> Ces temps collectifs nécessitent d'être structurés et rythmés. Pour cela, nous vous proposons le M de l'action collective. Ce processus d'échange participatif montre qu'il est important d'alterner les fonctionnements individuels en petits groupes et en collectifs dans la logique suivante, effort individuel, enrichissement collectif, décision en groupes et résultats collectifs. Les phases d'actions nous donnent quelques indications processuelles sur les étapes constitutives de l'action opérante dans un espace collectif. Avec une visée processuelle, il s'agit de s'intéresser à l'événement stimulant et à sa finalisation, tout en recherchant les étapes intermédiaires. Cela nous amène à envisager l'action comme un processus en quatre phases différentes en termes d'acteurs et de modalités, que sont l'initiative, l'enrichissement, la décision et les résultats. Pour animer des séances en mode collaboratif, nous proposons aussi les ateliers participatifs, qui sont des moments d'échanges scriptés et structurés, avec des objectifs de catharsis, de brainstorming, d'exploration et de décision. À titre d'exemple, l'atelier participatif de l'arbre à personnages est très utilisé pour des temps de catharsis. Le dessin, l'arbre à personnages, permet de latéraliser facilement les représentations. C'est un atelier très facile à réaliser qui permet de diagnostiquer à propos d'un projet, la représentation que s'en font les personnes concernées. Ça permet d'exprimer le ressenti des participants. Chaque participant réfléchit pendant un court laps de temps au personnage qui le représente le mieux au moment présent par rapport à un sujet donné, comme par exemple la gestion du projet X. Les participants choisissent leur personnage en le sélectionnant sur une application digitale, ou en collant une gommette sur un support papier. Ensuite, l'animateur va demander aux participants de commenter les personnages en commençant par celui qui a été le plus choisi. Pendant les échanges, l'animateur sollicite le groupe pour l'interprétation des personnages, dédouanant ainsi ces derniers d'une responsabilité, car c'est une interprétation d'un personnage au regard d'un sujet traité. L'animateur note les informations qui apportent des éléments de réponse à la question posée initialement. Ces informations constituent à la fois des éléments de compréhension, mais aussi de solution. Une autre technique collaborative très connue est le co-développement. Le co-développement est une technique d'échange de pratiques développée par deux auteurs québécois, messieurs Champagne et Payette. Le co-développement, plus communément appelé Codev, est une forme de focus group, avec un jeu de rôles proposé, consistant à ce que chaque participant soit à tour de rôle client et consultant. Le schéma suivant propose une structuration du Codev en mode express sur une durée de 1 h 30 environ, avec des groupes de cinq à sept personnes, mais la démarche peut être envisagée sur des temps plus longs. Les participants échangent sur un sujet qui pose problème et ou suscite l'interrogation en petits groupes de cinq personnes environ. Sur le sujet choisi, les participants réfléchissent à une situation réelle qu'ils ont vécue, puis ils partagent cette situation dans le cadre d'un tour de table rapide. Un participant devient client, alors que les autres sont consultants. Le client expose son sujet en mentionnant les faits, le contexte et les conséquences. Les consultants posent de nombreuses questions pour définir le sujet traité, de telle manière à ce que le client objective le plus possible sa situation. Il s'agit de définir le périmètre et les explications possibles à la situation mentionnée, à la suite de quoi le client reformule sa problématique. Il s'agit d'envisager la situation du client de différentes manières. Le client écoute, pose des questions, et à la fin, mentionne ce qui lui paraît le plus pertinent. Une technique consiste à demander de classer par ordre d'importance trois pistes de solutions proposées. À la fin, les participants échangent sur la manière dont ils ont fonctionné ensemble et ce qu'ils ont appris. Une technique peut consister à mentionner un mot pour résumer toute la séance. >> Actuellement par exemple, on a mis en place des comités dans mon équipe, de performance opérationnelle, comités de performance technique, qui rassemblent en fait des techniciens terrain qui nous font remonter les problématiques, qui participent, qui challengent, qui nous proposent, et on leur demande de tester en mode labo sur leur terrain et ensuite, voilà comment je les associe. En fait, on est tous acteurs du changement. Mes bonnes pratiques en matière de gestion du changement, c'est de partager les mêmes valeurs avec mon équipe d'encadrement. Pour ce faire, je vais me rattacher aux valeurs de l'entreprise. La plupart des entreprises ont décliné les valeurs. C'est le cas dans l'entreprise dans laquelle je suis aujourd'hui. Donc on va chercher ces valeurs, on les décline, on les redéfinit s'il y a lieu, pour en faire des valeurs qu'on s'approprie et qui nous permettent de fonctionner ensemble. Voilà, ça c'est la première action que je conduis. >> En réponse aux évolutions sociétales et à la nécessaire mobilisation de tous les acteurs, les modes injonctifs et descendants trouvent leurs limites. L'animation en mode co-construction, les ateliers participatifs et le co-développement constituent des guides méthodologiques pour façonner un management collaboratif. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
