[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ШУМ] [БЕЗ_ШУМА] После того как вы определили потребность в материалах, многие предприятия начинают классифицировать их по важности, то есть осуществлять ABC- и XYZ-анализ материалов. Ну к нам эта терминология пришла с Запада, а честно говоря, мы всю жизнь материалы делили: это важные, это менее важные, этим нужно больше уделить внимания и так далее. Но вот этот ABC-анализ — это очень простой, эффективный метод разбиения всех материалов по степени важности. При ABC-анализе говорят, что в группу A попадают те материалы, которые составляют всего 20 % номенклатуры, а их объем в общей потребности в материалах, в общем расходе материалов составляет 80 % и в натуральном выражении, и в стоимостном выражении. В группу B попадают 30 % номенклатуры всех материалов, но они составляют уже 15 всего лишь %. А в группу C попадают 50 % материалов, которые составляют всего 5 % — может быть, она один раз используется и все. Как при этом? Конечно, надо по-разному относиться к материалам группы A, B и C. Материалам группы A уделять надо максимальное внимание — об этом мы чуть поговорим. А группа C — надо посмотреть, вообще-то они нужны или нет. Большое значение имеет определение этапов ABC-анализа. Первый этап — поставить цель анализа. Она может в [НЕРАЗБОРЧИВО] не уделять достаточно внимание этому этапу. Получается, что провели анализ, разбили на группы, а зачем? А вот цель следующая: например, совершенствование складирования материала, сокращение расходов материала, выбор или уменьшение работы с поставщиками. Тогда вы начинаете уже смотреть, по каким показателям, по каким объемам надо исследовать материалы. После определения цели, в зависимости от этой цели, вы начинаете выбирать объекты анализа. Например, поставщиков: кто, сколько поставщиков поставляет. Есть ли поставщики, поставляющие большое количество — им надо уделять больше внимания. По объемам таких-то материалов вы много поставляете или по продажам и так далее. После того как вы выбрали объект, вы начинаете говорить о том, что что вы будете по этим объектам исследовать. Например, материалы в натуральном выражении, в стоимостном выражении, запасы, значит, по видам материалов и тому подобное. Когда вы определили, сколько материалов, то надо формировать группы. В группу A вы включаете материалы, которые расходуются в большом количестве и так далее. После ранжирования, выделения групп A, B, C, этих групп, надо обязательно провести анализ — не просто их разбить на группы, а самое главное: что делать с этими группами? Вот цели анализа как раз мы уже с вами рассмотрели, как разбивают на группы: вот перечисляют материалы, в начале определяют их количество, потом определяют, какой они процент из ста процентов номенклатуры занимают, потом строят кумуляты, то есть нарастающим итогом. И когда доходит примерно до 80 %, вы говорите: все, что включается в эти 80 % — это группа A. Надо попутно сказать, что это не догма, например, что 20–80 и так далее. Это устанавливается по отраслям, на предприятиях — сами вы все видите, что такие предприятия [НЕРАЗБОРЧИВО] самые важные. После того как вы разбили на группы, надо произвести правильный анализ и правильно перейти на управление. Зачем вы это делали? И вот если попали материалы в группу A, которые расходуются в большом количестве — 80 % всех материалов, то в данном случае надо провести углубленную детализацию ассортимента. Из чего складывается? Например, студентам я привожу в пример, который больше всего нравится. Мясо, вообще птичье мясо — куриное. А ведь, по сути дела, при большом расходе в магазин надо смотреть, сколько ножек, сколько бедер, сколько крылышек, сколько тушек и все остальное. Так все и делают, потому что если вы видите, что у вас велосипедов продают большое количество, то надо как можно детализировать: а каких больше количество? Дальше вы начинаете исследовать применяемость этих материалов. Материалы, которые используются в небольшом количестве, так надо посмотреть, может, их заменить другими материалами? Может быть, для материалов группы A требуется четкий план-график поставки размеров партий и ритма поставки. В этом случае материалы расходуются в большом количестве, нельзя иметь сверхнормативные запасы, нельзя иметь дефицит этих материалов. По этим материалам надо устанавливать партнерские отношения с поставщиками. Для этих материалов, которые расходуются в большом количестве, может быть, целесообразно использовать системы Just In Time, другие, например, VMI. Может быть система KanBan и тому подобное. Следующий анализ — это XYZ-анализ. Здесь мы разбиваем все материалы по стабильности потребления и уверенности или точности прогнозирования в этой потребности. В группу X попадают материалы, которые имеют стабильное потребление. Колебания не очень сильные изо дня в день, из недели в неделю, из месяца в месяц. Прогнозирование достаточно точное, недельный прогноз — 95 %. Представляете, как здорово? По этим материалам, как я скажу в будущем, надо что что делать? Вообще, склад сам определяет, каких материалов сколько, не надо усложнять систему планирования и так далее. По группам Y — эти те материалы, которые уже имеют определенную нестабильность, например, сезонные отклонения, отклонения по некоторым дням. Уже не такая уверенность в прогнозировании на следующий период — там говорят, что прогноз около 20 %. По материалам группы Z вообще трудно определить, когда будет поставлено, сколько и тому подобное. Очень многие как делают этапы XYZ-анализа? Вначале производят вот этот коэффициент вариации данных по партии поставки, по срокам поставки, выясняют эти отклонения. Потом порядки ранжирования, порядки увеличения этих коэффициентов и делят на X, Y и Z. Широкой популярностью пользуется совмещенный ABC- и XYZ-анализ, то есть вот так их делаете, и у вас получается 9 подгрупп. В AX-подгруппу попадают материалы, которые расходуются в большом количестве, но регулярно потребляемы и хорошо прогнозируемы. Для материалов, например, CZ — это те материалы, которые вообще расходуются в малом количестве, плохо прогнозируемы как по срокам и так далее. По материалам BX, которые у вас имеют достаточно четкое прогнозирование, можно работать так же, как с материалами AX. А если материалы BX все-таки имеют достаточно отклонений по срокам и прогнозирование их несколько затруднено, там надо уделять свое внимание. Например, в зависимости от того, какие материалы попали в какую группу, совершенно для них применяйте разные меры управления. Материалы группы AX, потребляемые в большом количестве и с достаточно большой степенью прогнозирования, можно закупать на длительный период, уверенно планировать сроки поставки, количество поставки, можно применять вот эти прогрессивные системы управления, как Just In Time, KanBan и тому подобное. Вы устанавливаете с поставщиками этих материалов долгосрочны партнерские отношения, поэтому можете перейти на систему управления поставками поставщиком, то есть на систему, как мы в будущем рассмотрим, VMI. По материалам группы CZ там надо вообще посмотреть, может быть, можно отказаться от этих материалов. В некоторых случаях от них уже не откажешься, потому что это могут быть новые материалы — надо проанализировать, изучить их перспективу и так далее. Или, может быть, это сопутствующие материалы. Но они не требуют уже такого внимания, как материалы AX, BX и тому подобное.