[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] [БЕЗ_ЗВУКА] Существенной частью работы в области управления цепями поставок, области логистики является, скажем так, гармонизация спроса и возможностей производства. Говоря более широко, гармонизация спроса и возможностей всей нашей цепи поставок. Эта задача может быть решена на стратегическом, тактическом (или, иначе говоря, среднесрочным) или оперативном уровне. Посмотрим на каждый из этих уровней поподробней. Начнем со стратегического уровня. Схема, которую мы сейчас видим, уже встречалась нам в этом курсе. Мы можем сказать, что на уровне операционной стратегии, частью которой является стратегия управления цепями поставок, необходимо выполнять определенную координацию между тем, что мы обещаем заказчикам, и тем, какими ресурсами, какими возможностями компания должна располагать. Соответственно, внутри операционной стратегии располагается вопрос: как нам сопоставить между собою наши возможности и то, что от нас требуется со стороны клиентов? Мы уже упоминали о факторах конкурентоспособности, соответственно, наша задача — так развить нашу производственную мощность, так развить наши цепи поставок, так выбрать технологию производства, так организационно выстроиться, чтобы соответствовать ожиданиям заказчиков по всем факторам конкурентоспособности. То есть нам важно найти точку стратегического соответствия между тем, что от нас требуется, и тем, что мы реально можем делать. Начнем с основного элемента, относящегося к производству, — с мощности. Говоря о мощности, мы выбираем конфигурацию, и мы выбираем вопрос, связанный с, и политику, связанную с развитием мощности. Когда мы конфигурируем мощность, мы располагаем ее географически, мы определяем ее общий уровень. В частности, мы решаем вопрос, какова должна быть резервная мощность. Мы определяем ее физическое распределение по промышленным площадкам. Мы определяем то, в какой мере та или иная промышленная площадка сфокусирована, или, иначе говоря, специализирована на том или ином виде продукции или определенных товарных группах продукции. То есть, говоря о спросе, для нас имеет значение то, как он географически распределен, насколько он специфичен для той или иной географической территории, насколько он распределен по товарным группам и насколько мы должны быть дифференцированы в управлении нашей мощностью в зависимости от того, с какой товарной группой мы имеем дело и с какой географической зоной покрытия нашим производством мы имеем дело. Когда мы говорим о развитии мощности, мы говорим о ключевых моментах, таких, как: когда мы изменяем уровень мощности и насколько сильно мы масштабируемо увеличиваем или уменьшаем наш уровень мощности? Решение по выбору момента развития опирается на то, должны ли мы опережать нашей мощностью спрос, или мы можем себе позволить догонять нашей мощностью спрос. В первом случае мы всегда имеем резервную мощность, во втором случае мы в полном объеме погружаем наши производственные мощности и получаем довольно эффективное производство, постоянно занятое работой. Есть ряд факторов, от которых зависит то, как мы принимаем решения в данной конкретной ситуации. Когда мы говорим о сетях поставок или, иначе говоря, цепях поставок, и о том, какие решения мы принимаем по конфигурации нашего бизнеса, мы говорим о том, что мы должны выбрать позицию. То есть какова зона контроля, которую мы непосредственно осуществляем? И мы говорим о взаимоотношениях с контрагентами, то есть теми организациями, которые находятся в цепи поставок до или после нас по ходу движения материального потока к конкретному конечному потребителю. Соответственно, когда мы говорим об управлении позицией, мы выбираем, какие звенья цепи мы будем непосредственно контролировать. Когда мы управляем взаимоотношением, мы сделаем выбор стратегический в пользу стиля отношений. То ли мы будем развивать чисто рыночные отношения, когда мы не даем никаких стратегических гарантий ни одному из наших контрагентов на продолжение сотрудничества, либо мы развиваем партнерство, как другую экстремальную форму типа взаимоотношений, и в рамках партнерства мы сфокусированы на долгосрочном стратегическом взаимодействии с нашими контрагентами. Фактически мы выбираем изначально между вертикальной интеграцией — то есть когда мы непосредственно контролируем большее или меньшее количество звеньев в цепи поставок — и так называемой горизонтальной интеграцией, когда мы развиваем отношения и развиваем сотрудничество с соседними звеньями цепи поставок. Это тоже крайне важный момент, связанный с управлением нашей мощностью на стратегическом уровне. Третий момент, который мы доселе не затрагивали, это управление технологиями. Технологии являются неотъемлемой частью производственного процесса, и наша задача — выбрать для себя производственные и управленческие технологии, которые будут поддерживать нашу конкурентоспособность на стратегическом уровне. Технологии базируются на трех основных моментах, которые являются моментами управленческими, а не техническими. Это то, в какой мере технологии автоматизированы, насколько они интегрированы друг с другом и каков масштаб технологических единиц, которыми нам необходимо располагать. Говоря о масштабе технологических единиц, мы можем, с одной стороны, иметь небольшое количество крупных технологических единиц с высокой производительностью — это дает нам эффективность по издержкам; с другой стороны, если мы преследуем гибкость как ключевой фактор конкурентоспособности, мы должны располагать большим количеством относительно небольших, но маневренных технологических единиц, чтобы иметь возможность оперативно перераспределять загрузку, оперативно перераспределять потоки и быть более устойчивым к возможным проблемам с работоспособностью тех или иных мощностей. То есть в зависимости от того, сконцентрированы мы на издержках или сконцентрированы мы на сервисе — то есть на гарантированности поставки, на скорости процессов поставки, на уровни обслуживания, — мы выбираем тот или иной вариант масштаба производственной мощности, масштаба единиц мощности. Когда мы говорим о технологиях обработки, мы имеем в виду ту или иную степень автоматизации. Иначе говоря, мы больше ориентированы на машинные технологические единицы или на человеческие технологические единицы. Как правило, говорят, что если мы преследуем цель экономии по затратам, то есть мы ориентируемся на ценовую конкуренцию и на большие объемы, автоматизация технологического процесса является благом. Если мы сфокусированы на большей гибкости, на большей маневренности, на большем применении творческого начала в нашей технологии, мы выбираем, скорее, трудовые технологические единицы, нежели машинные. Это может являться стратегическим фактором выбора при выборе того или иного рынка и того или иного состава факторов конкурентоспособности. Ну и наконец, мы говорим о степени интеграции, то есть в какой мере элементы нашего производственного процесса жестко или свободно связаны друг с другом. Самой жесткой формой связи является конвейер, где все рабочие станции работают в едином ритме, заранее прописанном и сынжинированном. Или — мы говорим о том, что мы имеем свободные технологические единицы, общающиеся друг с другом через координацию, через диспетчирование, через систему планов. Это тоже крайне важный вопрос, который, с одной стороны, решается в пользу издержек, если мы хотим иметь интегрированные единицы, то есть интегрированные единицы дают большую экономию по затратам на текущих операциях; если мы преследуем цель большей гибкости и большей творческой составляющей, мы ориентируемся на неинтегрированные, свободные технологические единицы. Как правило, говорят о том, что у нас есть некий континуум, то есть промежуточное состояние между ними, и чем больше объем и чем меньше разнообразия, тем в большей степени мы имеем единиц технологически малого масштаба, мы имеем менее автоматизированные и менее жестко связанные друг с другом. Чем меньший у вас номенклатурный справочник и чем меньше разнообразия продукции, чем больше объема производства, которое вы преследуете, тем более технология у вас интегрирована, автоматизирована, и тем крупнее масштаб технологических единиц, которые вы имеете. То есть есть некая диагональ, которая характеризует определенное логическое местоположение вашей технологии. Отклонение от этой диагонали приводит либо в ту, либо в другую сторону к большим издержкам, чем вы ожидаете. Естественно, что у нас есть определенное рыночное давление, которое говорит о том, что, с одной стороны, у нас возрастает конкуренция, и, соответственно, имеется давление конкурентов по части издержек, которые мы должны иметь и по которым мы должны укладываться, с другой стороны, у нас есть давление с точки зрения гибкости — то есть заказчики становятся более капризными, более требовательными к разнообразию продукции, это, соответственно, повышает требования гибкости нашего производственного процесса, нашей производственной мощности. Эти два фактора объективны, и, соответственно, компания, строя свою стратегию, должна ориентироваться на то, что с этими факторами придется иметь дело. Когда мы говорим о технологиях, у нас возникает три ключевых вопроса, которые мы задаем. Первое: можем ли мы использовать технологию в принципе, есть ли у нас необходимые ресурсы и доступ к необходимым ресурсам, чтобы эту технологию применить? Второй ключевой вопрос: приемлемо ли использование этой технологии, иначе говоря, является ли она экономически эффективной, принесет ли она нам доход? И третье — мы анализируем риски или уязвимости, связанные с этой технологией, то есть есть ли какие-то негативные эффекты, которые мы можем получить, применяя эту технологию при реализации тех или иных рисков. Последний момент, связанный с управлением мощностью на стратегическом уровне, это так называемые soft skills — то есть умения, знания, навыки, которые мы можем применять, совершенствуя наши управленческие технологии, совершенствуя оргструктуру и совершенствуя наш персонал. В этом случае мы говорим о развитии компетенций. Это достигается целым перечнем возможных программ совершенствования деятельности, как в области совершенствования процессов, так и совершенствования наших кадров. И это достигается при помощи построения определенных организационных структур. То есть мы можем выбирать разные формы оргструктуры — матричные, линейные, функциональные, дивизиональные, сетевые — в зависимости от того, какой результат мы желаем получить. [БЕЗ_ЗВУКА]
