[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] [БЕЗ_ЗВУКА] Одним из самых важных вопросов управления цепями поставок является разработка стратегических планов развития предприятия. Давайте посмотрим на схему стратегических планов компании. На самом верхнем уровне мы видим понятие миссии. Миссия обычно представляет из себя описание основных ценностей, которые организация исповедует, и основных направлений деятельности, в которые организация бывает вовлечена. Соответственно, опираясь на миссию, компания разрабатывает корпоративную стратегию. Корпоративная стратегия обычно отвечает на несколько ключевых вопросов, как то: какие бизнесы компания собирается развивать; какие компания собирается, наоборот, закрывать; в какие бизнесы компания собирается инвестировать средства; какие бизнесы, наоборот, будут являться источниками денежных средств для компании; какие сторонние организации компания планирует приобретать; и какие собственные бизнесы она планирует продавать третьим лицам. То есть корпоративная стратегия описывает магистральное направление развития организации. В свою очередь, бизнес-стратегия описывает способ, которым вы будете реализовывать корпоративную стратегию внутри каждого отдельно взятого бизнеса, находящегося в портфеле бизнесов компании. И бизнес-стратегия содержит основные компоненты, которые принято именовать функциональными стратегиями. Их четыре: маркетинговая, финансовая, операционная, которая будет являться предметом нашего интереса, и стратегия НИОКР. Можно сказать, что стратегия управления цепями поставок является компонентом операционной стратегии, которая компания развивает. Важный вопрос, который необходимо рассмотреть, заключается в том, на что компания должна ориентировать свою стратегию управления цепями поставок. В этом случае принято упоминать о понятии «факторы конкурентоспособности», то есть что заказчик ожидает от нашей организации. Он может ожидать от нас определенной поставки продукции или услуги, и он может ожидать от нас определенного процесса поставки. С этой точки зрения, все факторы конкурентоспособности можно условно разделить на две части: факторы, характеризующие продукт или услугу как таковую, и факторы, характеризующие процесс поставки продукции или услуги. В целом, мы можем сказать, что продукцию характеризует ее качество и ее стоимость. Процесс поставки продукции характеризуется тем, насколько он быстрый, гибкий, и насколько мы надежны как поставщик. В этом случае мы говорим о понятии «уровень обслуживания». Давайте взглянем на факторы конкурентоспособности пристальнее. Начнем с качества — его можно трактовать двумя различными способами. С одной стороны, качество можно трактовать как меру совершенства. В этом случае мы имеем дело не с бизнес-понятием, и поэтому мы не будем рассматривать качество через эту призму, а качество будет интересовать нас как степень соответствия продукции спецификациям, или же, в более жесткой форме, степень соответствия продукции ожиданиям заказчика, которые он имеет. Качество, в свою очередь, разделяется на две части: с одной стороны, мы можем быть качественны, в большей или меньшей степени, в процессе разработки продукции, и мы можем более или менее качественно реализовать процесс производства и поставки этой продукции. То есть можно сказать, что качество делится на качество дизайна, то есть как продукт специфицирован и замыслен, и на качество исполнения — как продукт реально изготовлен и поставлен заказчику. Второй важный фактор — это скорость наших процессов: как быстро компания поставляет продукт или услугу заказчику. Здесь можно говорить о целой массе всяких разных способов измерения скорости процессов, некоторые из них приведены на экране. В целом можно сказать, что скорость характеризуется как линейное время, которое необходимо для выполнения определенной задачи, которая исчисляется с момента начала течения процесса, и заканчивается в момент, когда процесс считается завершенным. Третий важнейший фактор, который мы можем рассматривать как характеристику надежности поставщика в данном случае, это фактор уровня обслуживания. Он характеризует то, насколько компания выполняет данные заказчикам обещания, либо выполняет ожидания заказчиков, с точки зрения сроков и количеств поставки. Оно может измеряться двумя различными способами. Может измеряться как процент вовремя выполненных заказов на поставку, которые мы согласовали с заказчиком по срокам, а может измеряться более жестко, как процент случаев, когда мы выполнили запросы заказчика так, как они были нам представлены. Как правило, если мы говорим о стратегии производства на склад, мы говорим о том, что мы должны соответствовать ожиданиям заказчика по названным заказчиком срокам и объемам поставки. Если мы говорим о заказной продукции, мы всегда говорим о том, что мы выполняем те сроки, о которых мы с заказчиком договорились. Следующий фактор — это гибкость, то есть в какой мере компания готова изменять процессы поставки в случае необходимости такого изменения. Гибкость может делиться на четыре категории: гибкость продуктовая, номенклатурная, объемов и гибкость сроков поставки. Чем они отличаются? Начнем с продуктовой гибкости. Здесь мы подразумеваем способность организации изменять состав продукции и услуг, которые компания предоставляет на рынок. Иначе говоря, это способность компании выводить на рынок новые продукты и услуги, которыми ранее компания не занималась. Когда мы говорим о гибкости по номенклатуре, мы говорим о гибкости структуры поставок продукции на рынок сбыта. То есть мы говорим о том, что мы имеем некоторые процентные пропорции продуктов в общем объеме, которые могут отличаться от первоначально спрогнозированных. Если компания способна решить эту проблему, мы говорим о том, что она имеет достаточную гибкость по номенклатуре. Гибкость в объемах означает способность компании наращивать или уменьшать объемы производства или объемы поставок услуг в зависимости от того, как выглядит динамика рынка. Ну и, наконец, гибкость по срокам поставки характеризует способность менять даты поставки, двигая их вперед или назад во времени. Фактор издержек может трактоваться двояко. С одной стороны, мы можем говорить о том, что издержки — это часть продукта и мы переносим стоимость ресурсов, которые мы потребляем при производстве, на готовую продукцию или стоимость ресурсов, которые мы потребляем при оказании услуг, на саму услугу. То есть тем самым мы имеем дело со стоимостью продукта как такового. Это может быть так просто, как цена закупки, или так сложно, как совокупная стоимость владения продукцией. С другой стороны, фактор стоимости критичен для самой компании, и мы можем опираться здесь на показатели конкурентоспособности, которые заказчик может даже и не высказывать нам. Здесь, в данном случае, мы говорим о том, насколько эффективно мы используем те ресурсы, которыми мы располагаем. Мы говорим о таких показателях, как фонд отдачи — то есть способность генерировать определенный объем выручки с определенного объема основных фондов, и мы критично говорим о факторе оборачиваемости оборотных средств — то есть в какой мере мы используем оборотный капитал, который в компании имеется. Естественно, в зависимости от того, какой у нас бизнес, кто у нас клиенты, какой у нас рынок сбыта, у нас идут различные акценты на те или иные факторы конкурентоспособности. Они могут быть более значимы, могут быть менее значимы. Более значимые — это те, которые позволяют нам побеждать в конкуренции за заказ заказчика. Те, которые считаются менее значимыми, они как бы квалифицирующие. То есть по ним достаточно поддерживать определенный уровень — не хуже, чем у конкурентов, либо соответствовать определенным стандартам, которые установились на рынке сбыта. В первом случае, первую группу факторов мы называем факторами, которые позволяют побеждать в конкуренции, вторую мы называем факторами, которые позволяют быть в этой конкуренции. Соответственно, в зависимости от того, как мы эти факторы выстроили, мы дальше управляем четырьмя основными моментами, связанными с мощностью и цепями поставок. Мы управляем конфигурированием мощностей: уровень мощности, распределение мощности по площадкам, степень специализации промышленных или сервисных площадок и так далее. И мы управляем развитием, то есть насколько мы агрессивны, когда мы изменяем мощности, мы догоняем спрос или мы опережаем спрос с нашими мощностями, насколько крупно мы вводим в строй новые мощности или избавляемся от них, и в какой момент времени и в какой точке пространства мы эти изменения выполняем. Когда мы говорим о конфигурации и стиле отношений в цепях поставок, как и о том, что мы получаем вслед за анализом факторов конкурентоспособности, мы управляем своей позицией в цепи поставок. То есть, иначе говоря, теми звеньями, которые мы непосредственно контролируем через отношения собственности. Соответственно, все соседи, с которыми мы оказываемся в цепи поставок, рассматриваются как те компании, с которыми нужно устанавливать определенные взаимоотношения. И в этом случае мы говорим о том, какой тип взаимоотношений мы выбираем с теми или иными контрагентами: будь то поставщики, будь то заказчики. Соответственно, когда мы говорим о типах взаимоотношений, мы можем иметь полярные ситуации. Мы можем быть жестки по отношению к нашим контрагентам, исповедуя чисто рыночные принципы. С другой стороны, мы можем стремиться к состоянию партнерства с этими контрагентами, когда мы отказываемся от сиюминутных решений и стратегически выстраиваем взаимодействия с ними. Резюмируя, можно сказать, что мы должны, с одной стороны, проанализировать факторы конкурентоспособности, понять уровень значимости по каждому из них, классифицировать их. С другой стороны, нам необходимо понять в каких областях операционной стратегии, в стратегии управления цепями поставок, наши ресурсы, наши процессы недостаточно хороши и нам необходимо принимать решения по балансировке этих ресурсов и процессов так, чтобы они позволяли обеспечивать те факторы конкурентоспособности, которые мы выделили в результате анализа. [БЕЗ_ЗВУКА]
