[MUSIQUE] [MUSIQUE] >> Je m'appelle Benoît Landau. Je suis chef de projet au SGMAP, le secrétariat général pour la modernisation de l'action publique. Alors, le SGMAP, c'est un service du Premier ministre qui est la cheville ouvrière de la politique de modernisation de l'administration et des services publics. Alors concrètement, cette politique de modernisation, elle se décline à plusieurs niveaux. J'en citerai deux. Le premier, c'est le volet numérique avec la direction interministérielle du numérique et du système d'information et de communication de l'État, qui pilote la politique informatique de l'État. Et un deuxième exemple, c'est le volet de l'innovation publique dont je m'occupe qui consiste en fait à diffuser l'innovation dans les administrations et qui participe plus largement de la direction interministérielle à l'accompagnement des transformations publiques. Le rôle du SGMAP dans la construction de ces alliances entre secteur public, privé et associations, ce qu'il faut voir, c'est que le SGMAP a déjà pu promouvoir et tester différentes manières de faire ces alliances. Et je pense notamment à quatre exemples qui illustrent chacun un rôle possible du SGMAP. Le premier, c'est un rôle d'organisation. Donc on a pu le faire, notamment, avec des sections qui s'appellent connexions innovantes où en fait on organise en mettant autour de la table des start-ups, des associations, pour co-concevoir ensemble de nouveaux services sociaux. Par exemple, on l'a fait pour les seniors. Un deuxième exemple, c'est un rôle de facilitation qu'on a pu avoir comme on le fait actuellement pour aider au changement d'échelle d'innovations sociales, par exemple avec le cas des fermes d'insertion où on met en relation le porteur de projet avec un ministère ou avec des grandes entreprises. Un troisième rôle possible pour le SGMAP, c'est un rôle d'outillage des services de l'Etat, en particulier dans les territoires pour les inciter eux aussi à organiser ces alliances à leur niveau en fédérant les acteurs du territoire pour aider à développer les projets qui sont évalués comme ayant le plus gros potentiel local et c'est une des choses sur lesquelles on met des éléments dans le rapport sur le changement d'échelle pour aider les acteurs publics territoriaux sur ces sujets-là. Et un dernier exemple, c'est un rôle de diffusion des méthodes comme on le fait avec les start-ups d'Etat où là, en fait, le SGMAP s'inspire des méthodes start-ups issues du privé pour développer de nouveaux services publics numériques et diffuser ces méthodes dans les administrations. Plus précisément, sur les start-ups d'État, donc ces créations un peu hybrides entre l'État et le secteur privé, entre entrepreneuriat et action publique, c'est une nouvelle approche en fait pour créer des solutions numériques à destination des usagers, des citoyens qui utilisent les services publics. Et donc, depuis deux ans, une équipe du SGMAP travaille sur ce service-là en fait en développant les méthodes agiles des start-ups qu'on internalise au sein de l'État pour répondre à des irritants. Ce qu'on appelle des irritants, c'est des blocages ressentis, vécus par les usagers dans leur relation aux services publics. Concrètement, ce qu'on fait pour aider au changement d'échelle des innovations sur les territoires, ce qu'il faut bien voir, c'est que nous, le SGMAP, on ne procède pas nous-mêmes au changement d'échelle des innovations mais on l'accompagne en fait. On accompagne les porteurs de projets dans leur changement d'échelle. Concrètement, je dirais que ce qu'on fait, c'est un peu de la facilitation institutionnelle. C'est-à-dire qu'on fait le lien entre le porteur de projet et des institutions qu'on va voir en leur disant, là, il y a un projet auquel on croit, qu'on soutient et on a besoin de vous pour le développer. Alors, je donnerai deux exemples pour les innovations sociales qu'on a soutenues ces derniers mois. Le premier, c'est Cuisine mode d'emploi, donc les formations à la restauration créées par le chef cuisinier Thierry Marx, où là en fait, ils avaient un problème pour que les formations qu'ils développent soient connues des conseillers Pôle emploi, donc qu'ils puissent orienter des chômeurs vers cette formation-là. Nous concrètement, on travaille régulièrement avec Pôle emploi. Donc, moi j'ai appelé la direction nationale de Pôle emploi, j'ai monté le rendez-vous avec Cuisine mode d'emploi et depuis, ça a initié le fait que la formation maintenant, elle est présente dans les applications métiers des conseillers Pôle emploi qui peuvent orienter les chômeurs vers cette formation. Un deuxième exemple sur les fermes d'insertion. Donc, un modèle là aussi où il y a une expérimentation qui a très bien marché dans l'Oise et qu'on accompagne dans son essaimage en fait. Là, on a contacté nous, le ministère de la justice sur ce sujet-là, avec une idée derrière. C'est que soutenir la création d'une deuxième ferme, c'est en fait une étape pour aller vers la création de dix fermes potentiellement, une dans chaque interrégion pénitentiaire de France. Et là l'idée, c'est donc de dire qu'on pourrait créer une politique publique, un programme national de fermes d'insertion à partir d'une innovation sociale qui est née dans un territoire. Et cela, c'est aussi pour cela qu'on a contacté des entreprises via le MEDEF en fait, via le RAMEAU, pour aussi fédérer les acteurs autour du changement d'échelle de ce projet. Les facteurs qui peuvent inciter à démultiplier ces alliances innovantes sur les territoires, moi comme ça, j'en verrais trois. Le premier facteur, c'est la complexité des problèmes sociaux en fait. Et surtout le sentiment qu'on a besoin de nouvelles solutions face à des problèmes qui durent et qu'on n'arrive pas à résoudre. Le deuxième facteur, c'est la réduction des moyens financiers pour les acteurs publics comme pour les associations, qui, je pense, est un levier évident pour inciter à se regrouper pour agir. Et, le troisième facteur pour moi, c'est l'évolution des mentalités sur la question de la coopération avec les entreprises. Et là, je pense qu'il y a aussi une question de génération. En tout cas d'évolution des mentalités qui se fait, qui continue à se faire pour que ce sujet-là soit de moins en moins un tabou pour les acteurs publics et les associations. La place possible des acteurs publics dans cette démultiplication possible des alliances, pour moi, c'est d'abord de fédérer les acteurs, de mettre tout le monde autour de la table, autour des enjeux d'intérêt général pour rassembler. Le deuxième rôle que je vois, c'est d'encourager ces alliances en fait, de porter ces messages comme nous, on l'a fait dans le rapport sur le changement d'échelle. Et je dirais aussi d'expérimenter nous-mêmes ces alliances. Comme cela, c'est aussi un très bon moyen d'être nous-mêmes de plus en plus convaincus de leur intérêt de voir précisément ce sur quoi ça apporte de la valeur ou pas. Qu'est-ce qui marche? Qu'est-ce qui ne marche pas? Et donc, nous-mêmes, acteurs publics d'être encore plus convaincus de l'intérêt des alliances et du rôle que la sphère publique peut y jouer. Alors, plus largement sur les facteurs clés de succès pour une démarche de co-construction, moi, j'en vois deux. Le premier, c'est d'abord de partager un même objectif, une cause, un horizon commun qui va emporter tout le monde. Et le deuxième, c'est en même temps d'avoir de la souplesse, de respecter une vraie diversité des points de vue et vraiment d'avoir une écoute quand on anime des démarches comme ça, une écoute des différents points de vue autour de la table. Et en fait, il y a toujours un équilibre à trouver dans ces démarches-là. Et ce n'est pas toujours évident, entre l'alignement sur la cause et la diversité des points de vue et l'écoute de chacun. Et en fait, c'est une vraie alchimie qu'il faut réussir à construire et à veiller au quotidien quand on fait des démarches comme ça. [MUSIQUE]
