This course is the last course of the a Specialization on Leadership called “Inspirational Leadership: Leading with Sense”, so you may want to take the courses “Building Your Leadership Skills” and “Giving Sense to your Leadership Experience” prior of taking this course. In this course you’ll get the opportunity to apply the skills learned in the first two courses of the “Inspirational Leadership: Leading with Sense” as an individual to a group setting. The group could not only be an organization such as a company or a team in a company, but also a private group such as your family or an association. Specifically, you’ll apply the 4 steps of The Savoir-Relier protocol to your group: 1. defining the group identity by working on the group self-awareness, 2. creating quality relationships within the group, 3. working on resilience for the group to then be able to overcome difficult situation and 4. Making the organization grow by creating sense and meaning. So if you want your group to grow as a successful leader in its fields, if you want to find your identity as a group and create shared values for it, or if you want your group to become more resilient in face of change and crisis, this course is made for you! Finally, at the end of the course, you would have build sense for your group in order to be more efficient. Using real-life cases you will see how the genuine, generous and generative characteristics apply to the development of successful organizations. For example, you will apply the Relational Circuit to recruit effectively, or the Self-Portrait and Conversation exercises to create team cohesion and resilience to overcome crises and interpersonal conflicts. You will be able to form trustworthy relationships in spite of diverging or different views, and you will grow respect in your environment where sense will be a driver for you and your surrounding. Leaders from different organizations, will share with you their insights about how they have applied the Savoir-Relier approach to their company and how it has made the company more resilience and competitive.
1 - Recognizing failure and Building resilience
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En provenance du cours de HEC Paris
Leading Organizations
182 notes
À partir de la leçon
Building resilience for the organization
Listening to several stories of resilience from different perspectives and companies, you will be invited to reflect on how resilience applies to organizations and how in the corporate world, resilience breeds innovation as with Publicis and Orange for example, resilience to better manage crises and conflicts inside groups or companies. Then you will apply resilience mechanisms to facilitate innovation in the organization.
Rencontrer les enseignants
Valérie GauthierAssociate Professor, HEC Paris
[MUSIQUE]
La résilience est la troisième étape du protocole Savoir-Relier, et
un composant clé du leadership, comme nous l’avons vu dans notre dernier MOOC.
C’est une compétence que vous avez acquise avec le protocole Savoir-Relier, vous vous souvenez ?
Lorsque je parle de résilience, j’ai toujours en tête l’histoire d’Apollonia
qui a repris l’entreprise familiale après avoir traversé un vrai drame
à 18 ans, lorsqu’elle a perdu ses deux parents dans un accident d’hélicoptère.
Qui peut mieux parler de résilience qu’Apollonia ?
Eh bien, elle est ici pour vous parler.
>> Lorsque j'avais 18 ans, j'ai terminé mon apprentissage en boulangerie.
Hélas, mes parents sont décédés dans un accident, fin octobre 2002.
À ce moment, lorsque j’ai appris leur accident,
il m’est apparu évident que je devais reprendre l’entreprise familiale.
Mais lorsqu’on y pense, j’avais 18 ans, j’avais une expérience en boulangerie
ainsi qu’une expérience pour comprendre les particularités de l’entreprise familiale.
Mais j’étais aussi inexpérimentée en matière de direction d’entreprise.
Je n’avais que 18 ans et
J’avais dans l’optique d’aller à l’université un an après ça.
En donnant un sens à tous ces éléments, et aussi,
en ayant eu la très grande chance d’avoir grandi au sein de l’entreprise familiale,
il me paraissait tout à fait évident de suivre mon instinct et
de reprendre l’entreprise familiale.
Avec les équipes de mes parents, j’ai pu faire de cet héritage un succès.
>> Merci, Apollonia.
Votre expérience, j’en suis sûre, inspirera nos étudiants et
leur donnera une force et une volonté pour construire leur propre résilience.
Avez-vous compris comment le circuit relationnel s’applique à la situation d’Apollonia ?
Pouvez-vous identifier les 5 étapes ?
Nous allons maintenant voir comment la résilience s’applique à d’autres entreprises,
en commençant avec Coursera.
Daphné nous expliquera comment Coursera construit sa résilience, en apprenant
des réussites comme des échecs, avec un exemple. >> L'un des plus grands défis
en lançant Coursera était d’aller vers nos partenaires potentiels.
La plupart du temps il s’agissait des meilleures universités, qui ont eu
pour la plupart le même fonctionnement depuis des centaines d’années.
Et il fallait les convaincre de faire quelque chose de très différent et
contradictoire, à plusieurs titres, avec leur mode de fonctionnement habituel.
Elles devaient ouvrir ce qui était au cœur de leur fonctionnement ;
leurs facultés, leur contenu, leur marque et
rendre ça disponible à des millions de personnes à travers le monde.
Tout cela pour la promesse de transformer la société, mais
de façons qui n’ont jamais vraiment fait leurs preuves auparavant.
Ces conversations constituaient, au début, une sorte de défis.
Comment convaincre quelqu’un de changer complètement sa façon de
penser son offre éducative ?
Les universités qui nous ont d’abord rejoints étaient particulièrement
tournées vers l’avant, et courageuses dans leur volonté de franchir cette étape
et ouvrir la voie majeure de transformation de l’éducation supérieure.
>> Et maintenant, Stéphane Richard, pouvez-vous partager avec nous
un moment qui a été particulièrement difficile dans votre direction d’Orange ?
>> Je mentionnerais probablement, une fois de plus,
L’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché français.
Nous réalisons plus de 50 % de nos revenus en France, notre pays d’origine,
donc même si nous sommes une entreprise internationale, c’est très important.
Et ça a été un changement majeur dans l’environnement français avec,
après 15 ans de débat, l’arrivée d’un nouveau concurrent sur notre marché.
Cela a provoqué de nombreuses perturbations sur le marché,
sur les attentes des consommateurs concernant les opérateurs.
Ça a été un moment très, très délicat.
C’est le genre d’événement qui peut vraiment
apporter d’énormes conséquences sur les opérateurs titulaires,
sur les opérateurs existants, si vous ne pouvez pas anticiper cela.
Et peut-être également de
changer la façon de percevoir certains problèmes.
Par exemple, la marque, notre marque, Orange, est un très bel atout.
Nous en sommes très fiers, mais lors de l’arrivée des nouveaux entrants,
la question s’est posée, devons-nous lancer une nouvelle marque ?
Une marque qui pourrait concurrencer directement le nouvel acteur.
Une fois encore, c’était très nouveau, mais nous avons décidé de le faire,
et le fait que nous ayons pu, tous ensemble, avec une méthode de travail...
Nous avions des réunions de crise pour voir les réactions du marché.
Je crois que nous avons, vraiment, bien anticipé ce choc sur le marché.
Nous avons aussi bien anticipé, en termes de marketing et de
notre propre organisation, notre manière de réagir et de répondre à cela.
Je crois qu’après trois ou quatre ans, nous sommes plus forts aujourd’hui.
C’est peut-être la meilleure preuve de notre résilience parce que quand vous avez
quelqu’un dans un marché aussi fermé, qui arrive en divisant les prix par 2,
nous avons dû gérer une réduction de 45 % du prix moyen de nos ventes.
Donc c’est un choc considérable.
Être plus fort quatre ans après,
je crois que c’est vraiment le signe que nous sommes très, très résilients.
À mon avis, nous avons pu faire cela grâce à la force et
au dévouement des équipes bien avant l’événement, donc une anticipation.
Et pour une grande organisation,
comme la nôtre, nous avons été aussi très rapides dans notre réaction.
Probablement, bien plus rapides que ce que le secteur attendait.
>> Merci Stéphane et oui, vraiment, le rôle du leader est essentiel pour
donner aux gens la confiance et l’énergie pour agir dans les situations difficiles et
pour rester tous ensemble grâce aux valeurs partagées et à la confiance.
Votre confiance a vraiment prouvé son efficacité puisque vous êtes de retour,
plus forts, dans l’industrie, juste quatre ans après le début du combat et
C’est ici un excellent exemple.
À présent, passons à un autre exemple parlant.
Celui-ci concerne également une situation de crise, une menace d’échec,
L’échec de la fusion entre Publicis et Omnicom.
En tant que leader de la 3G avec l’ouverture d’esprit des leaders Savoir-Relier,
Maurice Levy, pouvez-vous nous raconter en quelques mots ce qu’il s’est passé ?
>> Raconter l'histoire d'une fusion ratée est d’abord triste, et ensuite
demande beaucoup de temps, mais je vais essayer de vous donner la version courte.
Nous voulions fusionner avec Omnicom sur la base d’une fusion entre égaux.
Les fusions entre égaux n’ont, à ce jour, jamais fait leurs preuves.
Nous avons donc inventé un modèle avec quelques étapes à suivre
avant la fusion afin de s’assurer d’une vraie fusion entre égaux.
La réalité est que nous avons découvert assez rapidement
que nous allions dans deux directions différentes.
Et plutôt que de faire quelque chose qui ne fonctionnait pas,
nous avons décidé de prendre la responsabilité et
de refuser une fusion qui n’aurait pas été positive pour nos employés,
pour nos clients, et pour le futur de notre entreprise, nos valeurs.
Tout cela a été pénible, difficile, et
je dois dire extrêmement courageux de notre part.
>> Je comprends que les valeurs ont été décisives dans votre décision et
que le courage faisait partie intégrante ce qu’il fallait pour être résilient
face à cet échec pour atteindre l’objectif de fusion avec Omnicom.
Le courage de reconnaître l’erreur et le courage de passer à l’action et
de maintenir votre décision d’arrêter la fusion
quand que de nombreux analystes financiers vous poussaient à poursuivre.
>> Les analystes financiers considèrent qu’il était bon pour
la valeur de l’action et c’était vrai à court terme.
La réalité est que, encore une fois, du point de vue de l’authenticité,
nous pensons que ça aurait été une fusion terriblement peu authentique
parce qu’elle aurait détruit nos valeurs, et
en fin de compte, la valeur des actions.
>> Ici, Maurice Levy pense à la durabilité à long terme, plus qu’aux
profits à court terme qui mènent trop souvent les décisions des entreprises.
Nous allons nous tourner vers cette tension du court terme contre long terme
qui affecte tant nos vies.
En fait, nous avons tendance à tout vouloir immédiatement, plutôt que de suivre
un chemin plus difficile, mais plus durable et plus gratifiant.
Je vous laisse avec le poème d’un poète américain,
Robert Frost, La Route non prise, qui se termine avec ces lignes.
Deux routes divergeaient dans un bois, et moi, j’ai pris celle
par laquelle on voyage le moins souvent, et que c’est ce qui a fait toute la différence.
Pouvez-vous penser à cette idée, et voir comment elle s’applique à votre vie ?
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