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Concept très prisé dans les milieux intellectuels,
la complexité suscite beaucoup moins d'enthousiasme parmi les dirigeants.
Et pour cause, la fonction d'un dirigeant étant de prendre des décisions
souvent dans l'urgence, et sur la base d'informations partielles plus ou
moins fiables, il lui est intellectuellement plus confortable
de réduire son attention à un petit nombre de variables,
et de faire l'hypothèse de relations simples entre causes et effets.
Lorsqu'un dirigeant confie un problème à un collaborateur ou un consultant,
il en attend une représentation simple du problème et une préconisation
tout aussi simple à expliquer et à mettre en œuvre.
Si la grande majorité des dirigeants d'entreprises accomplissent leur mission
sur la base d'une représentation simple du monde, et sans faire le détour par la
complexité, pourquoi devraient-ils alors s'en préoccuper?
La réponse à la question est en fait assez facile.
Ignorer la complexité a toujours un coût.
Mais celui-ci ne se manifeste que postérieurement à la décision,
dans un délai plus ou moins long.
En outre,
le coût caché de la complexité n'est pas toujours supporté par le décideur.
Penchons-nous pour illustrer le propos sur le contexte classique d'un plan
de restructuration.
Le dirigeant d'entreprise se pose une relation simple
et linéaire entre réduction des dépenses, donc d'effectif,
et amélioration de la rentabilité de l'activité.
L'annonce de la restructuration, si l'entreprise est cotée,
est immédiatement saluée en bourse et le dirigeant en retire des bénéfices d'image.
Quelques semaines ou mois plus tard cependant, Quelques semaines ou mois plus
tard cependant, la mise en œuvre du plan de restructuration soulève des questions
inattendues.
Les ouvriers et leurs représentants occupent l'usine et séquestrent des cadres
dirigeants.
La fermeture de l'usine met en faillite les commerçants et autres prestataires de
services du territoire.
Le plan de départs volontaires, entre guillemets,
est saisi par les cadres et employés les plus compétents
qui n'auraient aucune difficulté à trouver un travail ailleurs.
La série des effets inattendus est longue à énumérer mais la conclusion est claire.
Les coûts de la prise en compte de la complexité se manifestent avec retard
et ne sont pas assumés par l'agent qui a pris la décision.
Le plaidoyer pour une prise en compte de la complexité en
amont des processus de décision est fondé sur la conviction que la
qualité des décisions qui en résulteraient serait meilleure.
La prise en compte de la complexité oblige les dirigeants à travailler sur la base
d'une cartographie plus exhaustive des problèmes,
et à prendre des décisions en toute connaissance de cause.
Certes, il est illusoire de penser qu'il sera toujours possible de prendre la
décision parfaite qui considérera le court terme et le long terme,
fera gagner l'entreprise sur tous les tableaux,
et générera des gains pour toutes les parties prenantes.
Le fait que cet idéal soit hors d'atteinte ne dispense pas le dirigeant de chercher à
l'atteindre.
Autrement dit, le dirigeant a le devoir moral de reconnaître la complexité du
système dans lequel il opère,
quitte ensuite à effectuer des arbitrages et les assumer.
Puisque l'action appelle toujours la simplicité, le dirigeant qui a la pleine
conscience des impasses qu'il a fallu faire dans un processus de décision,
est mieux équipé pour composer avec les conséquences de ses
décisions et ajuster au cours de l'exécution.
Le dirigeant informé par une vision complexe du monde ne décide pas de la même
manière que celui qui l'ignore et n'accompagne pas les décisions de la même
manière non plus.
Quelle que soit l'urgence d'un problème,
le dirigeant conscient de la complexité prend toujours un temps
plus ou moins long pour reconstruire une représentation systémique.
Parce que la prise de décision est forcément une simplification arbitraire de
la complexité, le dirigeant peut anticiper les effets négatifs de la
décision sur certaines dimensions d'entreprise ou certains acteurs.
Le dirigeant est ainsi préparé à composer avec les forces qui pourraient contrarier
la mise en œuvre de sa décision et à trouver des compromis chemin faisant.
Le profil du dirigeant qui émerge en filigrane est celui d'un individu modeste,
qui n'est pas imbu de sa toute puissance, et qui sait qu'il n'est qu'une force
parmi d'autres dans la dynamique du système dont il a formellement la charge.
Modeste.
Le dirigeant conscient de la complexité n'en est pas moins volontariste.
Sans volontarisme, le dirigeant se condamne à la contemplation de la
complexité et se trouve dans l'impossibilité de prendre des décisions.
Le volontarisme ici ne consiste pas à dire : je suis le chef donc je décide,
mais plutôt : j'ai pris la pleine mesure de la complexité de la situation et assume
la responsabilité d'un choix forcément imparfait.
Modeste et volontariste, le dirigeant informé par la complexité
est aussi un sage, qui sait que la perfection n'est pas de ce monde,
que le choix des extrêmes est souvent néfaste et que le bien commun réside
toujours dans la recherche d'équilibre entre les contraires.
Le paragraphe suivant, emprunté au sociologue Marcel Mauss,
résume bien ce qu'est la complexité des systèmes sociaux dans les entreprises,
ne sont après tout qu'une forme particulière.
Et ses implications quant aux attitudes est qualité requise de leur gouvernant.
Je cite : Une société est un être à 1 000 dimensions, un milieu des milieux
vivants et pensants agités de courants souvent contradictoires et en tous sens,
qui a besoin d'une politique modeste, pratiquée par un citoyen sage,
économe, vertueux et gardien de la loi, surtout prudent et juste.
Diriger avec la complexité n'est pas
une option intellectuelle mais un impératif éthique et pragmatique.
C'est un impératif éthique parce que les décisions prises par les dirigeants
affectent les vies d'autres êtres humains, voire de communautés entières.
Ignorer les conséquences de ces décisions sur les parties prenantes,
surtout les plus silencieuses, est un acte de violence.
La prise en compte de la complexité est un impératif pragmatique aussi puisqu'elle
améliore l'efficacité des décisions.
J'ose espérer que l'éducation à la complexité trouvera enfin sa place entière
dans la formation de nos dirigeants politiques et économiques.
Edgar MorinProfesseur, sociologue et philosophe
Laurent BibardProfesseur de Management
