[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Il est intéressant de regarder que ce terme, innovation, est évidemment pas récent en tant que tel, puisqu'il date à peu près du Moyen Âge, mais par contre son utilisation est assez récente finalement, ces quelques dernières décennies à peine. La question de l'innovation, c'est Joseph Schumpeter qui d'ailleurs va le définir dans son livre La théorie du développement économique ; on est dans les années 30, dans les années 40. Et il va définir, lui est un économiste et pas un innovateur, et il va définir l'innovation de cette façon : l'innovation, c'est l'exploitation industrielle des inventions et leur dissémination ainsi que leur importance économique. Alors c'est très intéressent ; il y a tout un tas de mots intéressants dans cette définition de Schumpeter. Le premier, ça va être effectivement l'exploitation industrielle. L'exploitation industrielle, ça veut dire qu'il y a une sorte de mise en marche, mise en industrie, c'est-à-dire qu'il y a une exploitation également, c'est-à-dire qu'il y a enfin une volonté de refaire. Autrement dit, ce n'est pas un prototype. C'est une innovation que l'on peut refaire de manière plus ou moins massive. L'exploitation industrielle des inventions. Alors l'invention n'est pas l'innovation. L'invention si vous voulez c'est quelque chose qui peut être de l'ordre de l'idée, du concept, de la nouveauté que l'on peut avoir à l'esprit, mais qui n' a pas trouvé une réalité. Si elle a trouvé une réalité, l'invention, au sens physique, ça va rester quand même à peu près du type prototypage. Y compris d'ailleurs pour les services. Nous ne sommes pas forcément en train de parler d'une maquette physique. Dans les services c'est pareil. Vous pouvez très bien créer un site Internet, vous pouvez très bien faire une proposition, quel que soit le domaine, qui peut être un service mais qui n'a lieu qu'une seule fois, comme un test si vous voulez. Eh bien cette invention que l'on peut avoir va prendre une forme innovante. Innovare : changer à l'intérieur. Innovante en fonction du succès qu'elle va avoir. C'est bien compliqué. C'est quoi le succès? Eh bien ce succès pour nous c'est effectivement le profit généré. Le profit généré par l'invention va s'appeler innovation. Invention d'une part, [INAUDIBLE] des idées, innovation d'autre part. L'exploitation industrielle des inventions, c'est donc l'innovation et puis la dernière partie que j'ai expliquée, d'où leur importance économique, c'est-à-dire qu'il faut qu'il y ait du succès, un succès économique. C'est tout simple à comprendre : si vous lancez un très grand nombre d'idées en permanence sur votre marché quel qu'il soit, qu'à chaque fois ça vous coûte de l'argent, vos investissements sont plus importants que les profits, finalement votre organisation, quelle qu'elle soit encore une fois, commerciale, sociale, organisation non gouvernementale, eh bien finalement, celle-ci va disparaître, parce qu'il n'y a pas suffisamment de profit, il n'y a pas suffisamment de ressources pour pouvoir continuer à survivre. Parce que c'est pour ça qu'on innove. On innove pour la simple et bonne raison que l'on doit survivre. Et on survit en fonction de quoi? En fonction évidemment d'un environnement qui va plus ou moins nous attaquer, plus ou moins nous obliger à nous changer. Souvenez-vous, il y a une minute j'ai expliqué qu'innovation venait de innovare, changer à l'intérieur. Eh bien je vais changer moi à l'intérieur. Ça peut être à l'intérieur d'un corps, ça peut être à l'intérieur d'une association, à l'intérieur d'une entreprise, eh bien je vais me mettre à changer pour m'adapter à l'environnement qui lui-même est en train de me changer, me bouleverser, parfois m'attaquer, et c'est ce que l'on va appeler l'innovation. Je reformule : nous avons un environnement qui est concurrentiel, qui peut être des lois par exemple qui vont changer, des régulations qui vont évoluer. Eh bien cet environnement-là m'oblige à changer, innovare, dans mon organisation pour pouvoir survivre. Et pour ça, je vais avoir besoin d'idées. Je vais avoir besoin d'idées, je vais avoir besoin donc effectivement de ces inventions, qui effectivement ne sont pas forcément des innovations, mais en tout cas, je dois commencer par là. Alors commençons par le début. La question de l'invention, on va prendre un terme un peu plus large, de la créativité, des idées que l'on va avoir. Eh bien cette notion de créativité, cette notion d'idées, d'inventions que l'on peut avoir, d'où elle viennent? Une seule solution, c'est celui qui va nous permettre à la fin, in fine d'avoir du profit, de générer finalement quelque chose qui va me permettre de survivre. En l'occurrence, c'est plutôt des clients. Ça peut être des patients bien sûr, ça peut être également des membres associatifs bien sûr, mais ce sont toute cette manne de personnes autour de nous, autour de notre organisation, tout notre, on va le dire tel quel, un écosystème qui va effectivement me permettre de survivre. Donc la première chose à faire, c'est effectivement être ce que l'on appelle, pardonnez mon terme ici en anglais, customer-driven. Je vais être conduit par le client. Customer-driven, je vais poser la question à mes clients, à mes administrés par exemple ou mes membres de l'association ou à ceux qui veulent faire quelque chose de nouveau. Donc je vais leur poser la question. C'est ce que l'on fait en permanence. Dans n'importe quelle organisation de produits comme services, on va poser la question à des clients : qu'est-ce que vous souhaiteriez avoir? Deuxième façon de faire : customer-centric. Alors pourquoi customer-centric? Tout simplement parce que le client, le patient, le membre, n'importe qui, n'est pas forcément capable de dire ce qu'il veut. C'est pas forcément évident de dire ce que l'on veut. Il y a tout un tas de fois dans la vie où finalement, ce que l'on dit n'est pas forcément exactement ce que l'on pense. Donc comment on fait? Eh bien on observe. Le design thinking est typiquement la discipline qui s'est attelée à ça, à aller observer les individus dans leur contexte pour savoir exactement ce qu'ils souhaitent. C'est donc la deuxième voie, customer-driven, customer-centric. Il y en a une troisième que je n'aborderai pas en détail ici, mais c'est évidemment ce qu'on appelle la R&D. La R&D, c'est effectivement une autre voie. Nous avons des chercheurs qui vont se mettre à travailler sur des molécules, qui vont se mettre à travailler sur des nouveaux moteurs, se mettre à travailler sur tout un tas de pans de la recherche, qui vont proposer aussi des idées. La créativité, c'est donc finalement, si vous le comprenez bien le début du, ce qu'on appelle IPM, Innovation Process Management. La première phase, les idées. D'où viennent les idées? Des clients. En les observant, de la R&D. Toutes ces dimensions-là vont nous permettre évidemment d'aborder ce que l'on appelle l'imagination nécessaire pour pouvoir proposer de nouveaux produits ou de nouveaux services. Cette imagination-là, une petite parenthèse ici que je me permets de faire, elle est très importante dès lors que l'on a ensemble une forme de transdisciplinarité. Je m'explique. Vous allez essayer de chercher des idées, par vos clients, par vos membres, par vos patients, par vos membres, par tout un tas de personnes autour de vous. Plus vous aurez des disciplines différentes autour de vous, plus vous aurez des organisations différentes autour de vous, plus vous aurez une diversité importante autour de vous pour cette première partie du processus, plus vous aurez des idées qui seront très créatives et que l'on peut espérer innovantes. Je continue mon processus. Première partie, on est bien dans la créativité, les idées les trois éléments. Vous vous souvenez, customer-driven, customer-centric et évidemment R&D. La deuxième partie, ça va être ce qu'on appelle la phase de faisabilité. Est-ce qu'il est faisable de faire ça? Eh bien en fonction de nos critères internes dans notre organisation, est-ce que oui ou non c'est faisable, mais aussi des critères externes. Est-ce qu'à l'extérieur de mon organisation il est possible de le faire? Et si oui, on passe dans la phase de capabilité, la troisième phase. Et dans cette phase-là, on peut décider de recruter des gens qui effectivement vont nous permettre de mettre ça en oeuvre. Une fois qu'on a la capabilité, la troisième phase pour pouvoir le mettre en oeuvre, on va pouvoir passer à la quatrième phase qui est la phase de lancement. Puis enfin la phase de post-lancement. Je résume. Nous sommes dans une organisation qui a besoin de changer en permanence. Cette façon de changer évidemment est importante en se regardand un tout petit peu, mais en regardant surtout ce que souhaite notre environnement, notre écosystème. Customer-drivern, customer-centric, R&D. Je passe à une phase de faisabilité. Est-ce que oui ou non je suis capable de mettre ça en place? Est-ce que je suis capable de le mettre? La phase suivante le lancement, et enfin le post-lancement. Autrement dit, l'innovation, vous ne pouvez pas passer à côté, sinon tout simplement vous disparaissez. Il n'existe aucune organisation qui n'ait pas innové, à moins évidemment d'être protégé par un gouvernement, par une loi, par un monopole. Mais on voit bien ces dernières décennies, et c'est ce pour quoi dans mon introduction je précisais que de plus en plus nous utilisons le mot innovation, c'est peut-être des régulations. Le changement finalement des règles, des lois, la disparition des frontières, la mondialisation nous obligent fondamentalement à innover, autrement dit à changer à l'intérieur pour pouvoir survivre. [MUSIQUE] [MUSIQUE]
