[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Parce que nous sommes dans un environnement en mutation profonde avec des évolutions économiques, fiscales et réglementaires, plus les changements sociaux avec les clients qui changent leurs habitudes de consommation, et surtout les mutations technologiques avec la transformation digitale, big data et intelligence artificielle, notre métier est en pleine transformation. Pour réussir cette transformation, il faut que notre entreprise devienne plus innovante, plus agile, plus collaborative et plus centrée sur les clients. Il faut adapter nos modes de fonctionnement et donc nos modes de management. Une direction de transformation digitale a été créée au sein de Groupama en 2014 et le rôle est d'identifier et expérimenter les innovations digitales liées à nos produits, services et technologies. Mais le digital, c'est aussi une culture, une culture d'empowerment, soit pour le client ou pour le collaborateur, qui doit être développée, qui nécessite un changement de culture managériale. Et comme les nouveaux modes de management ne passent pas par les commandes et contrôles, la DRH Groupe a souhaité pousser un mode de test and learn avec les innovations managériales. La DRH Groupe avec l'ensemble des DRH et différents réseaux RH des entités de groupe a initié dès 2015 six groupes de travail pour travailler sur l'impact du digital sur les ressources humaines, y compris l'impact sur le rôle du manager. Sur les bases du volontariat, le groupe de travail management a été créé avec des représentants RH et des managers opérationnels de nos différentes caisses régionales et filiales françaises et internationales. Nous avons commencé avec un benchmark des initiatives digitales et collaboratives dans les différentes entreprises, et très vite, nous avons réalisé qu'il y avait plein d'expérimentations partout dans le groupe. En 2016, Groupama est devenue partenaire de la chaire ESSEC du changement, et grâce aux échanges avec d'autres entreprises partenaires, les conférences, les learning expeditions et ateliers entre entreprises nous ont immergés dans des écosystèmes porteurs d'approches innovantes. Cette ouverture vers l'extérieur a aidé les entreprises actrices du groupe de travail à identifier les innovations managériales qu'elles souhaiteraient expérimenter. Le projet d'innovation managériale avait pour objectif d'expérimenter de nouvelles formes de management qui incarnent dans et pour les métiers les notions d'agile, de collaboratif, de disruptif et d'incubation. Avec l'appui d'un chercheur de la chaire ESSEC du changement, nous avons décidé de formaliser et valoriser les expérimentations dans un ouvrage Groupama. Cet ouvrage est pour nous l'occasion de remercier tous ceux qui ont expérimenté de nouvelles formes de management au service de l'innovation du groupe. Cet ouvrage en tant que formalisation des expérimentations est une manière de soutenir le passage de l'expérimentation à la généralisation de nouvelles pratiques de management et de montrer aux autres managers dans notre groupe qu'ils ont une marge de manœuvre dans les innovations de leurs propres pratiques managériales et qu'ils peuvent oser prendre des initiatives. Dans le livre, il y a 18 expérimentations qui sont groupées en trois grands domaines, le développement du mode collaboratif, le renouvellement du management et le développement d'environnement favorable. Si on prend quelques exemples dans chaque domaine, pour développer le mode collaboratif, Groupama Immobilier a défini le système de valeurs d'entreprise et la charte de comportement I CARE, par l'intelligence collective des co-constructions via des ateliers participatifs impliquant 110 salariés volontaires. Les ateliers étaient pilotés par les collaborateurs aussi, tous dans une dynamique de confiance pour libérer la parole, une posture de confiance adoptée par le Comex, qui a accepté toutes les décisions des groupes de travail. Les retours d'expériences ont été positifs. Les salariés ont apprécié de prendre part aux ateliers dans un esprit participatif et co-constructif, et les démarches ont facilité une appropriation rapide des comportements par les collaborateurs parce que c'étaient eux qui les avaient déterminés. Pour renouveler le management, les rendez-vous de management au sein de notre caisse régionale Groupama Rhône-Alpes Auvergne ont aidé les managers dans la résolution de problèmes managériaux dans le quotidien eux-mêmes par une démarche proche du co-développement. Les enjeux identifiés pour cette expérimentation étaient de développer la performance tout en accompagnant les collaborateurs, renforcer la proximité entre les différents niveaux hiérarchiques. Certains managers N+2 étaient formés comme animateurs de groupes, ce qui a renforcé leur posture de managers coach. C'est aussi pour favoriser les échanges au sein de la communauté de managers et de développer une dynamique collective tout en, en même temps, apprenant à aider et être aidé. Après une phase de pilote, le déploiement a concerné 35 animateurs et 250 participants. Un exemple international est le leadership marathon organisé en Roumanie. C'était l'utilisation de la gamification avec une plateforme digitale pour encourager les nouvelles pratiques et comportements managériaux et apprendre en faisant, learning by doing. Pour le développement d'environnements favorables, le Junior Lab était une expérimentation inspirée par un partage d'expériences au sein de la chaire ESSEC. Pour stimuler l'innovation au sein de l'entreprise et aussi mieux anticiper l'arrivée de la génération Z dans nos entreprises, nous avons travaillé avec dix académies pour créer Junior Lab Groupama Campus. Les enfants des collaborateurs, adolescents entre 13 et 17 ans ont été invités à découvrir l'entrepreneuriat et de faire un projet d'innovation en équipe pour imaginer une appli, pour se connecter et créer des communautés autour du sport et des loisirs pour les collaborateurs de notre nouveau site Groupama Campus. 30 enfants des collaborateurs ont participé dans les deux jours d'ateliers créatifs et ludiques encadrés par neuf coachs millénniaux, les alternants de Groupama SA. À la fin, les neuf équipes ont fait un pitch de leurs idées devant un jury de dirigeants, y compris notre directeur général et les parents. L'appli de l'équipe gagnante est en cours de construction et sera lancée aux collaborateurs en 2018. En Grèce et dans notre filiale Groupama Gan Vie, on a aussi organisé des hackathons. Pour moi, ces expérimentations sont des accélérateurs de transformation à trois niveaux. D'abord, la création et distribution de l'ouvrage au sein de Groupama aux instances différentes, les communautés des managers et les communautés RH, est une prise de conscience. Une prise de conscience qu'il y a des entreprises, des équipes, des managers, qui font des choses différemment qu'avant, et que moi, manager de Groupama, je peux aussi faire différemment. Deuxième point, ces expérimentations représentent un partage d'apprentissage, pas juste un échange de bonnes pratiques, et c'est par l'expérimentation et l'apprentissage que l'innovation se développe. Notre espoir est que les managers de Groupama et d'ailleurs utilisent ces expérimentations comme inspiration de faire leur propre expérimentation et puis adapter les approches pour leur environnement. Que ça encourage le test and learn dans le management pour accélérer la transformation. Et finalement, avec notre partenaire et avec la chaire ESSEC et aussi avec le Lab RH, nous avons constaté une forte tendance qui se développe en termes de fonction RH comme acteur de la transformation. La fonction RH, comme les autres fonctions, doit faire évoluer ces pratiques aussi, et prend sa part dans la facilitation et l'accélération de la transformation de l'entreprise. À Groupama, en 2016, nous avons organisé le premier HR day, une journée qui réunit autour de 200 acteurs RH de notre groupe autour de la thématique digitale. Plusieurs expérimentations digitales RH ont été lancées suite à cette journée. Et en novembre 2017, le deuxième HR day était autour de la thématique de l'expérience du collaborateur avec des ateliers en design thinking. Ces expérimentations de l'innovation managériale sont aussi une expression de la fonction RH dans son rôle au service de la transformation des métiers et de l'entreprise, dans une logique de co-construction collaborative qui va aussi accélérer la transformation au sein de notre groupe.
