Comment fonctionne un fonds d’impact investing ? Qu’est-ce qu’une thèse d’investissement ? Comment préparer sa levée de fonds ? Quels investisseurs cibler, pour financer quoi, avec quels instruments financiers ? Quels sont les principaux éléments de l’analyse financière et sociale de l’entreprise ? Comment construire une relation partenariale financeur / financé satisfaisante ? Voici les questions auxquelles ce 2ème MOOC de notre série « L’impact investing, la finance qui change le monde » cherche à apporter des réponses. Ce 2ème MOOC est incontournable pour ceux d’entre vous qui veulent être des acteurs de l’impact investing, que ce soit en étant du côté des financeurs, du côté des entrepreneurs sociaux, ou bien encore de ceux, incubateurs par exemple, qui sont en position d’intermédiaires entre ces deux piliers de l’impact investing. Dans le 1er module, nous nous nous placerons du côté des investisseurs : qui sont-ils, quelles sont leurs attentes vis-à-vis des entrepreneurs qui les sollicitent ? Puis dans le module 2 nous passerons du côté des entrepreneurs sociaux : comment préparer une levée de fonds ? Quelles questions faut-il se poser ? Dans le module 3, nous nous pencherons sur les 4 principaux documents financiers et les indicateurs d’impact social dont doit disposer l’entrepreneur social. Enfin, nous évoquerons dans le module 4 la relation partenariale financeur / financé. A la fin de ce MOOC, vous pourrez : • Si vous êtes financeur, développer des fonds d’impact investing • Si vous êtes entrepreneur social, lever des fonds dans l’impact investing • Si vous êtes consultant, accompagner les levées de fonds des entrepreneurs sociaux • Quelle que soit votre fonction dans l’écosystème, contribuer à mettre en place de réels partenariats entre financeurs et financés Avant de commencer, rendez-vous dans le "Coin Networking" du Forum pour vous présenter à la communauté d'apprenants et à l'équipe du MOOC! Lien vers le Forum ici : goo.gl/PXr8SI
Parole d'entrepreneur : Erik Bogros - Equiphoria
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En provenance du cours de ESSEC Business School
L'impact investing : être acteur
46 notes
ESSEC Business School
46 notes
Cours 2 sur 4 dans Specialization L'impact investing, la finance qui change le monde
À partir de la leçon
La levée de fonds dans l'impact investing
Si on se place là dans la peau d’un entrepreneur social qui lève des fonds, quels sont les enjeux, étapes et bonnes pratiques à connaître pour préparer au mieux sa recherche de financement, choisir les bons partenaires financiers dans le monde de l’impact investing et les outils de financement les plus adaptés ?Comment s’organiser au mieux en amont, savoir convaincre et disposer des meilleurs documents ?
Rencontrer les enseignants
Thierry SibieudeProfesseur
Droit et Environnement de l'Entreprise
[MUSIQUE] [MUSIQUE] Donc,
Erik Bogros, je suis cofondateur d'Equiphoria avec Hélène Viruega.
On a, moi j'ai passé 25 années de ma vie dans la banque,
d'entreprise et de marché, notamment à l'étranger.
J'ai passé beaucoup d'années en Asie en particulier.
Et, donc on a créé ensemble Equiphoria, qui est un, en 2012,
qui est un Institut de soins pour les personnes en situation d'handicap,
qui s'intéresse plus particulièrement aux pathologies liées aux accidents,
au cerveau, au système nerveux central, et qui utilise,
qui a la particularité d'utiliser le cheval comme un support thérapeutique.
Donc, Equiphoria est un institut de soins, c'est-à-dire qu'on a une équipe médicale
et paramédicale, avec psychologues, kinés, médecins, spécialistes
du système nerveux, enfin neurologiques, et puis des spécialistes des chevaux
qui ont été formés spécifiquement, tous pour l'activité dans le camp animal.
Alors, Equiphoria reçoit aujourd'hui une cinquantaine de personnes,
une cinquantaine de patients par semaine.
Et, c'est le seul centre de ce type en France,
et probablement en Europe d'ailleurs, parce que on n'a pas fait d'étude
systématique, mais c'est ce qui nous apparaît jusqu'à présent.
Et, pour finir, je dirai qu'on a obtenu le statut de jeune entreprise innovante
parce qu'en plus de la thérapie, on a aussi toute une activité de développement,
de protocole de recherche pour fiabiliser, et puis faire
la démonstration scientifique de l'intérêt de ce qu'on propose en termes de thérapie.
Equiphoria a la particularité d'avoir des besoins de financements importants,
parce qu'il y a déjà des actifs.
Il faut du terrain, il faut des équipements
immobiliers importants pour pouvoir accueillir des chevaux, un manège, etc.
Donc cela, c'est un premier poste.
Et puis, le deuxième poste, c'est que, comme on est une activité innovante,
il était nécessaire pour nous d'avoir suffisamment de fonds propres
pour pouvoir tenir le temps d'aller faire l'acquisition de clientèle.
En tous cas de faire connaître le produit,
le service, et faire en sorte que on puisse couvrir nos besoins.
Dans les partenaires, il y a eu des partenaires qui sont en fait les
bénéficiaires, ou les représentants des bénéficiaires,
des institutions médico-sociales, que l'on a associés au projet,
qui ont donc là en l'occurrence acheté ensemble des équipements,
et mis à disposition, pour un prix très raisonnable.
Et puis, elles se sont aussi associées au projet en tant qu'investisseurs,
donc elles ont mis de l'argent dans la société,
dans la coopérative qui a été créée pour gérer l'Institut.
Cela, c'est la première partie.
Et puis, la deuxième partie, évidemment, c'est toute la stratégie qui
a été menée pour lever des fonds, pour créer des investisseurs,
des financeurs classiques de l'économie sociale et solidaire, et autres.
Parce que c'est aussi un point que je voudrais souligner, c'est que les
financements d'économie sociale font appel à des cercles bien
particuliers, mais on ne doit pas s'interdire d'aller aussi dans l'économie
ordinaire pour aller chercher les fonds nécessaires pour monter un projet.
Le budget d'exploitation d'un centre comme Equiphoria,
c'est 400 000 euros par an à peu près.
L'investissement de départ, c'était autour du million d'euros.
Donc, cet investissement, il a été entièrement fait par les investisseurs
externes, qui sont propriétaires des biens immobiliers que l'on loue.
Cela, c'est une notion aussi qui est très importante, c'est que il n'est
pas nécessaire pour une entreprise d'être propriétaire de son outil de production.
Si elle peut le louer, c'est tout aussi bien.
Cela coûte beaucoup moins cher, et surtout cela pèse beaucoup moins dans le bilan,
et cela nous permet donc de lever des fonds qui seront beaucoup plus utiles pour
faire face à ces frais de développements, à toute la partie commercialisation, etc.
Ensuite, dans les fonds propres, on a levé à peu près 400 000 euros de fonds propres,
et pratiquement autant en dettes.
Et en dettes, alors on a plusieurs types d'investisseurs, on a la
Caisse des dépôts et consignations, cela on en est très fiers, parce qu'on a obtenu
un prêt pour l'innovation, pour les investissements à venir.
Ce qui n'était pas facile.
France Active aussi, qui est un financeur très connu et très efficace,
vraiment très compétent dans le domaine.
Et puis, on a eu un prêt immobilier,
puisqu'il y a une partie de l'actif qu'on a dû acheter par nous même.
Et donc, on a eu un prêt immobilier qui représente plus de la moitié en fait,
de la dette.
Il y a deux étapes évidemment.
Il y a la préparation dans tout ce qui est business plan,
et préparation à la, à l'épreuve orale, qui va être de présenter votre
projet auprès des financeurs et de répondre à leurs questions.
Cette étape, elle est majeure parce qu'il faut que vous soyez le plus,
bien sûr le mieux préparé à toutes les questions qui vont vous être posées.
Il faut aussi faire apparaître, ce qui est très très important dans les relations que
l'on a avec les financeurs, c'est le fait que vous soyez convaincus,
le fait que vous soyez convaincus, il faudra que vous soyez convaincants.
Et le fait qu'il n'y a pas d'hésitation dans votre projet,
c'est-à-dire qu'ils doivent être rassurés en permanence sur votre
capacité à affronter les difficultés qui vont se présenter à vous, et que vous avez
déjà bien anticipé sur tous les sujets, auxquels eux-mêmes peuvent penser.
Avec les financeurs, il faut vraiment avoir,
leur donner le sentiment qu'ils peuvent être en confiance, et qu'ils vont,
et que vous dominez votre sujet, cela c'est, cela c'est, cela c'est majeur.
La deuxième chose que je voudrais, donc cela c'est la partie préparatoire.
Ensuite, dans la stratégie, mon conseil ce serait de dire,
enfin ce qu'on a fait nous en tout cas, c'est de dire que, bon il faut
évidemment aller vers les financeurs de l'ESS, parce que ce sont ceux qui sont les
plus disposés à s'intéresser à des projets qui viennent de ce secteur,
mais il ne faut pas s'interdire non plus d'aller voir d'autres financeurs
à l'extérieur, qui peuvent aussi être intéressés à participer.
Ensuite, il faut, il ne faut pas se mettre de limites dans le montant qu'on demande.
Bien souvent, quand on va voir l'investisseur, on a une idée de ce qu'il
peut mettre sur la table, eh bien, il faut toujours aller au maximum de ce montant,
pas s'autolimiter soi-même sur, eh bien en se disant s'il est prêt à mettre 50,
je vais lui demander 20, comme cela j'ai plus de chance de l'avoir, non, non.
Il faut toujours aller au maximum, parce qu'il faut aussi servir,
il faut aussi leur servir d'éducateur, de leur montrer que s'ils ont choisi
un projet, et qu'ils sont prêts à mettre 20, pourquoi pas mettre 50, ce qui va
permettre à ce projet d'aller beaucoup plus loin dans sa, dans son ambition.
Et cela, c'est un sujet aussi majeur dans l'ESS, c'est que il faut de toute façon,
avoir des projets, dans ses projets, il faut être ambitieux.
Il y a un effet d'entraînement aussi,
c'est-à-dire que nous par exemple, on nous avait proposé, cela a été
à l'initiative de notre incubateur de faire une présentation à tous les,
à un certain nombre des investisseurs de l'ESS, de financeurs de l'ESS, ensemble.
C'est un exercice qui est très intéressant,
mais qui peut être très dangereux,
c'est-à-dire que si jamais vous vous plantez,
eh bien vous avez perdu toute possibilité de travailler avec ces personnes.
Donc, moi je ne conseillerais pas cette stratégie-là,
je pense qu'il vaut beaucoup mieux faire du un à un, c'est beaucoup plus sûr.
Premièrement.
Deuxièmement, il faut arriver à trouver le financeur
qui sera le plus à même de démarrer ou de s'investir dans votre projet.
Parce que dès que vous en avez un qui a donné son feu vert,
tous les autres derrière, cela va aider beaucoup les autres à se positionner.
Donc c'est, le plus difficile, c'est d'arriver à trouver celui qui va démarrer,
mais une fois qu'il y en a un qui vous a donné un feu vert, vous le faites savoir,
et puis les autres derrière ils vont suivre.
Enfin, pas tous, mais en tout cas, cela va grandement accélérer le phénomène.
>> Effectivement.
>> Nous, par exemple, donc je peux citer notre cas, nous on a,
voilà on a un cas qui revient sur les deux, sur ce que je viens d'expliquer.
On a sollicité un fonds qui finance l'innovation.
Mais pas l'innovation sociale, il a financé des sociétés de biotechnologies,
des entreprises du TIC, etc.
Et donc, on était un des premiers qu'ils ont vu, on était le premier qu'ils ont vu
dans l'ESS, et finalement ils nous ont rapporté un financement,
qui était un financement sous forme de prêt d'honneur, donc au fondateur,
qu'on a mis en capital dans la société.
Eh bien, le fait qu'on ait fait cela, cela a déjà un,
on a étalé en dehors des cercles de l'ESS, mais cela a permis à d'autres
entreprises de l'ESS derrière nous de faire appel à ce fonds.
Donc, on a été pionniers.
Et deux, une fois qu'on a eu ces fonds, tout de suite derrière,
cela a fait un effet de levier.
On a levé derrière sept fois le montant qu'eux-mêmes nous avaient apporté.
La difficulté c'est qu'Equiphoria, comme je le disais un peu avant,
c'est un projet qui demande des fonds importants,
puisqu'il y a donc des actifs immobiliers un peu hauts à utiliser premièrement.
Et deuxièmement, il y a une montée en charge qui est complexe, et par conséquent
il faut être en capacité de pouvoir tenir, tout en ayant des charges assez lourdes,
puisqu'en fait on a créé une dizaine d'emplois,
pratiquement dans les deux ans qui ont suivis la création de l'entreprise.
Donc, donc la difficulté c'était de lever suffisamment de fonds
pour pouvoir faire face à ces deux, ces deux challenges.
Moi, j'aurais plusieurs conseils.
Le conseil numéro un, c'est la phase préparatoire.
La phase préparatoire, elle est essentielle.
Il faut bâtir son modèle et le faire challenger par d'autres, c'est-à-dire que,
le confronter à des personnes qui vont vous critiquer,
etc, pour que vous le possédiez complètement,
et que vous soyez en mesure de le défendre sur tous ses aspects.
Cela, c'est fondamental parce que c'est là où vous allez être convaincants, et c'est
là où vous allez rassurer les personnes qui vont devenir vos partenaires,
que ce soit des financiers, ou des acteurs des autres secteurs.
Cela, c'est le premier point.
Le deuxième point, c'est que quand on pense à, au financement,
on pense donc à des entités qui ne font que du financement.
Mais il n'y a pas que, vous pouvez aussi faire appel à des acteurs de l'ESS
qui peuvent devenir vos partenaires.
Nous, par exemple, on a sollicité les institutions médico-sociales qui
devenaient nos clients et qui sont devenues également nos partenaires.
Donc, c'est un modèle qui peut se reproduire dans beaucoup de cas de figure.
Pensez que les investisseurs, ce n'est pas forcément que des organismes financiers,
cela peut aussi être des acteurs, des entreprises,
des coopératives, etc, des entreprises qui sont déjà engagées dans votre secteur.
J'aurais un autre conseil quand même à donner, c'est que quand on lance un
projet, en général, on maîtrise bien, on a une bonne vision des dépenses,
c'est-à-dire que quand on fait son, ses comptes d'exploitation prévisionnels,
on arrive assez bien à mesurer la partie dépenses.
Ce qui est beaucoup plus difficile à estimer,
c'est la partie recettes, et bien souvent les projets, donc il y a une période de
montée en charge qui peut atteindre trois à cinq ans.
Plus les projets sont innovants et complexes, et plus cela va être lent.
Et donc, je pense qu'il faut être, quand on fait son business plan, il faut avoir
toujours ces trois cas, le cas optimal, le cas de base, et puis le cas pessimiste.
Et quand on fait sa levée de fonds, il faut toujours avoir en tête le cas
pessimiste, c'est-à-dire se dire, il vaut mieux en avoir trop,
qu'on ne va pas forcément utiliser, que pas assez, car après c'est beaucoup
plus compliqué de revenir auprès des investisseurs pour remettre
dans l'argent au pot, quand on est parti, quand on a démarré une aventure.
Il y a vraiment une fenêtre,
tout au début de l'aventure, de la création de l'entreprise, et donc c'est,
il faut utiliser au maximum cette fenêtre pour lever le maximum de fonds.
Et encore une fois, il faut être ambitieux,
c'est-à-dire qu'il ne faut pas avoir peur de voir grand,
si après il faut réduire le, réduire le projet, eh bien c'est possible.
C'est beaucoup plus difficile de partir de petit et d'arriver vers le grand,
que l'inverse.
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