[MUSIQUE] [MUSIQUE] Alors maintenant, voyons comment animer cette relation. D'abord, en s'aidant d'outils formels. Cela veut dire deux choses. Il faut d'abord définir des processus de trois natures, en termes de communications et d'informations sur l'activité de l'entreprise. En termes de reporting, en élaborant en commun des outils de pilotage de l'activité en amont. Et enfin, en termes de prises de décisions, pour les questions stratégiques qui concernent le financeur, mais uniquement pour ces questions. Ensuite, il faut définir un planning de points d'échanges réguliers. Et définir les grandes étapes du développement du projet sur trois ans. L'entrepreneur ne doit pas avoir l'impression de faire perdre du temps à ses équipes, à remplir des tableaux inutiles. Mais dans le même temps, le partenaire financier doit disposer d'une information claire correspondant à ses besoins. En complément de ces outils formels, la gestion de la relation passe par un dialogue informel. Cela veut dire trois choses. Un, ne pas hésiter à voir son financeur quand on perçoit une difficulté, et avant que le problème ne se pose. Rien n'est pire que d'être au pied du mur pour avouer une difficulté, ou d'attendre le prochain reporting prévu. Deuxièmement, savoir trouver les bons interlocuteurs à l'intérieur de chaque structure pour dialoguer ensemble. Le financier de l'équipe pourrait être le mieux placé pour comprendre les attentes du financeur, ou mieux les traduire dans le langage de l'entreprise sociale. Et enfin, ne pas hésiter à recourir à des structures spécialisées dans l'accompagnement des entreprises sociales comme les incubateurs ou certains consultants ou conseils. Venons-en après le comment animer la relation partenariale au pourquoi formaliser cette relation. Il faut dès le départ déterminer des rythmes et des règles, pour s'assurer d'une communication fluide et transparente. Il n'est pas exclu de contractualiser dans l'accord de partenariat des délais et des rythmes de communication, afin que les choses soient claires dès le début. Il est donc très important de prendre le temps de gérer au-delà de son activité, ses relations partenariales, pour provoquer les échanges nécessaires, quand cela va mal, et quand cela va bien. Quand cela va mal, il s'agit de lever les incompréhensions. De discuter ouvertement des problèmes rencontrés, ou de frustrations éventuelles. C'est une opération de déminage de la relation. Et puis, c'est aussi quand cela va mal, l'occasion d'adapter la stratégie de sortie du partenariat. Il faut aussi échanger quand cela va bien. Pour apprendre de ses erreurs, et améliorer, adapter, faire grandir le partenariat, pour reconsidérer le positionnement du partenariat dans le paysage institutionnel. Pour améliorer la communication entre les partenaires. Pour anticiper aussi de nouveaux besoins de financements. En outre, à long terme, la capitalisation des expériences de partenariats permet de formaliser tous les savoirs acquis lors de ce partenariat, et de les mettre à disposition du personnel de l'organisation, et au-delà, d'autres organisations. La capitalisation, en effet, permet de consolider la mémoire institutionnelle et assure par là même, la transmission des savoirs. Voyons maintenant comment évaluer cette relation. En fait, l'évaluation de la relation passe par la mesure de la performance de l'entreprise. Au double plan économique, qui est une démarche assez standardisée aujourd'hui, car elle concerne toutes les entreprises, qu'elles soient sociales ou pas. Mais aussi une évaluation au plan social, c'est-à-dire la mesure de l'impact social. Nous avons abordé ce point lors du module 2 de ce MOOC, au moment du choix de l'investissement, souvenez-vous. Cet enjeu perdure en fait tout au long de la relation. Pour le suivre, nous avons retenu la démarche du SROI, Social Return On Investment, au sein de la Chaire Entrepreneuriat Social. Vous en trouverez les grandes lignes dans le module 4 du MOOC Changer le monde, passons à l'action, actuellement en ligne sur Coursera. Vous trouverez également accessibles sur le site de la Chaire Entrepreneuriat Social, le guide du SROI, et sa traduction en français, la carte des impacts, et l'étude et l'analyse que nous avons faites du SROI, sur le secteur de l'insertion par l'activité économique. Pour résumer et pour rappel, il s'agit donc de créer un outil de pilotage adapté à votre entreprise. Et pour cela, il faut se poser les bonnes questions, pour trouver les indicateurs de résultats pertinents. En synthèse et pour conclure, quels sont les pièges à éviter? D'abord, le prétendu manque de temps, qui justifierait de ne pas assez communiquer avec son financeur ou son financé. Trop souvent, celui qui affirme ne pas avoir le temps de faire, est en fait celui qui n'a pas pris le temps de faire. Deuxièmement, oublier les différences de cultures organisationnelles, et faire comme si tout allait de soi, ou comme si l'autre se devait de nous comprendre de façon automatique. Troisièmement, considérer la relation financeur financé, comme une relation instrumentale réduite au monétaire. L'investisseur a des conseils, une expérience, une aide, une oreille, un carnet d'adresses à apporter. De son côté, le financeur a des ressorts, des motivations, et il est le porteur du projet. Il est le garant in fine de l'atteinte des objectifs et la maximisation de l'impact social. Enfin, quatrième et dernier piège, avancer sans être sûr d'avoir une vision commune de long terme. C'est-à-dire, une définition commune de l'impact et du retour économique et social auquel on aspire. Mais cela veut dire également une entente sur la relation humaine qu'on établit, plus ou moins formelle, sur sa durée, sur sa finalité, et sur sa fin. La stratégie de sortie de l'investisseur est particulière dans le cadre de l'impact investing, où l'implication de l'investisseur est souvent à plus long terme. Mais elle doit être explicitée, pour mieux servir la double ambition économique et sociale du projet financé.
