[MÚSICA] As metas no nosso caso, na upLexis a gente define as metas junto com o planejamento estratégico. Então quando a gente finalizou o planejamento estratégico, a gente pega e define as metas anuais, vamos dizer assim. Essas metas anuais obviamente são metas para cada equipe. Então a área de marketing tem suas metas, a área de desenvolvimento tem suas metas, a área comercial tem suas metas. E essas metas, obviamente, elas estão atreladas à estratégia. Então eu vou ter uma correlação direta entre a estratégia e as metas que a gente está buscando. Essas metas elas são também apresentadas dashboards, que a gente coloca. Então cada equipe tem o seu dashboard, são TVs que a gente tem ali disponÃvel para as equipes e ali mostra em tempo real como é que a gente tá referente à meta. Essa meta também, obviamente aà depende de cada lÃder, eles podem quebrar essa meta para trabalhar uma meta mensal, uma meta bimestral, trimestral, etc. Mas o importante é sempre apresentar essa meta para a equipe e mostrar quão longe a gente está, o que falta e obviamente nas reuniões do dia-a-dia alinhar, verificar o que é possÃvel fazer para performar melhor, enfim, para estar mais próximo das metas. Outro ponto importante também é como mensurar esses indicadores no dia a dia, porque a gente tem lá também nossos KPIs, e aà são N KPIs. Lá na upLexis a gente tem mais de 90 KPIs. E aà eu estou falando desde quantidade de leads que chegaram, seguidores em páginas, clientes inadimplentes, novas features, bugs abertos, então tickets abertos e o tempo necessário para resolver. Enfim, são N indicadores que a gente tem, obviamente que se seu olhar especificamente para cada desses indicadores eles não vão me dizer muita coisa. Mas obviamente, o contexto de todos deles eles são essenciais, é como se fosse o batimento cardÃaco da empresa. Eu estou ali a todo instante, eu estou mensurando o batimento cardÃaco, eu estou mensurando ali o dia-a-dia da empresa e estou verificando onde tem os problemas e eu consigo agir mais rapidamente. Só que para isso também eu preciso ter sistemas, eu preciso ter processos que eu consiga mensurar esses indicadores. Não adianta nada eu ter indicadores que estão sendo mensurados de forma equivocada, ou que estão sendo consolidados de forma errada, seja de forma manual, através de planilhas, Excel, enfim, o que for. Ou seja através de sistemas mesmo que computam isso de forma automática. O fato é, se eu estiver trabalhando, se eu estiver tomando decisões em cima de indicadores errados a minha decisão certamente não vai ser a melhor possÃvel. Então isso precisa também,vamos dizer assim, o CEO precisa estar atento a esse dia a dia da questão dos indicadores, mas é essencial você ter essas metas e acompanhar. Imagina que você vai lidar com o time, então você tem uma reunião de performance, você precisa ter ali os indicadores que envolvem aquele time. Se você vai lidar com o time de marketing, você precisa também tratar dos indicadores de marketing. Por que essa campanha não performou? Quanto que a gente investiu Facebook ou LinkedIn? Por que não teve o retorno desejado? Quanto devo investir mais? O budget já foi consumido quanto? E nesse evento, a gente tem quanto mais para o evento? E para fazer essa campanha? E para reformular o site? Enfim, são N situações que você precisa ter esses indicadores para tomar a melhor decisão. Se eu estou lidando com investidores eu preciso saber qual é o turn. Na minha empresa quantos clientes eu estou perdendo, quantos eu estou ganhando? Imagina se eu estou cenário de SAS, como é o nosso caso lá, software como serviço, onde eu tenho receita recorrente. Então não adianta nada eu ter dez clientes entrando por mês se eu estou perdendo 15 todo mês. Vai chegar momento que essa conta não vai fechar. Então eu preciso ter esses indicadores. Então qual é o meu turn, qual é o meu ticket médio, quanto que eu estou tendo de retorno nesses meus clientes, quanto tempo leva, qual é o payback desses clientes, porque ele começa a me pagar, ele tem custo, eu tenho custo de aquisição do meu cliente. Então eu gasto X, obviamente que esse custo está envolvido com campanhas de marketing, no quanto que eu gasto eventos, quanto que eu gasto investindo em marketing,em pessoas, etc., dividido por quantos clientes eu estou adquirindo, eu tenho o meu custo médio. Quanto tempo ele se paga? Quantos meses ele precisa estar faturando comigo para ele se pagar? E quanto tempo esse cliente vai ficar comigo? Então imagina que ele se paga seis meses, só que o lifetime value, que a gente fala, então o tempo de vida desse cliente são três anos em média. Então ele vai me dar ali vamos dizer assim, lucro de X meses a mais. Então tudo isso eu preciso levar consideração, eu preciso estar mensurando, para se tornar o business viável e em constante crescimento. Mas a meta ela precisa estar ali no dia-a-dia da empresa como batimento cardÃaco. As equipes precisam entender que as metas são importantes para serem atingidas. Inclusive a gente tem também a questão da bonificação. Então a gente tem a bonificação pelas metas atingidas e obviamente são percentuais de quanto a gente atingiu da meta, se extrapolou a meta, etc. O fato é, isso aà a gente respeita muito lá dentro da empresa até para as pessoas incorporarem essa questão. A meta existe para ser atingida. Não adianta nada ter uma meta e todo mundo falar "essa meta aà é só para Inglês ver, não vou fazer nada". Não é por aÃ. Então a meta ela precisa ser obedecida e é por isso que é importante também o envolvimento de todos na definição dessa meta. A meta ela não pode ser top down. O sócio, ou o Diretor Executivo falou que tem que ser assim e a gente vai ter que crescer, sei lá, X% esse ano, mas é uma coisa inviável na prática. Então isso aà só vai gerar desmotivação, não vai engajar as pessoas e enfim, a coisa não vai acontecer na prática. Então é muito importante a questão da meta ser real, pé no chão e obviamente ter os seus, vamos dizer assim, os seus indicadores para fazer esse acompanhamento a todo instante se essa meta está sendo cumprida ou não. [MÚSICA]
