En el tercer y último curso de la especialización, empezaremos profundizando en el análisis de la familia empresaria, veremos los modelos conservador y emprendedor así como la cultura individualista o comunitaria de esta. Luego pondremos el foco en el individuo como parte del conjunto, cuáles son sus motivaciones y su sentido de vida. Seguiremos tratando el concepto del tiempo en la empresa familiar, relacionándolo con el cambio de valores y los procesos de transformación, hasta terminar abordando la dinámica de la empresa familiar.
El liderazgo
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En provenance du cours de ESADE Business and Law School
La familia empresaria: individuo, dinámica y tiempo
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ESADE Business and Law School
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Cours 3 sur 3 dans Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión
À partir de la leçon
La familia empresaria y el individuo
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María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
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El liderazgo es un tema recurrente y fundamental en el mundo de la empresa
y en la empresa familiar todavía más.
Tradicionalmente, cuando se habla de liderazgo, en realidad se está hablando de
líderes, de personas extraordinarias con grandes capacidades que consiguen
tener seguidores y los orientan a desarrollar determinadas acciones.
La empresa familiar, a partir de su fundación, si ha tenido
éxito es porque ha tenido liderazgo en la misma; hay un fundador o fundadores que
han sido capaces de imaginar un futuro posible y han sido capaces de atraer
recursos de todo tipo y volcarlos hacia el objetivo que ellos han imaginado.
El paso del tiempo conlleva cambios en la empresa familiar,
los fundadores desaparecen, y por tanto,
la empresa como la familia aumentan en complejidad, se genera un conjunto de
situaciones que hemos abordado extensamente en este programa.
Múltiples miembros de la familia con diferentes perfiles,
situaciones e intereses acceden al poder;
la empresa está obligada a mantener o reforzar su dinamismo; el modelo de la
empresa familiar sobre el que se ha construido su éxito quizás deba cambiar.
Hemos visto que el camino es desarrollar estructuras, estructuras de gobierno,
diferenciar roles, desarrollar la gestión,
desarrollar habilidades comunicativas, preparar la continuidad.
Es probable que haya que cambiar de modelo,
lo que requerirá hacer evolucionar las formas de pensar de la familia.
La pregunta es ¿quién tiene que hacer que estos cambios sucedan?
Lógicamente, hacer estos cambios requiere de mucho liderazgo, requiere que
hayan personas que, de forma voluntaria, hagan que esos cambios sucedan.
Pero ese conjunto de cambios que la empresa familiar sin duda va a requerir
a lo largo del tiempo son de distinta naturaleza.
Hay cambios que tienen que ver con la visión estratégica de la empresa,
los modelos de negocio y las estrategias difícilmente duran una generación.
El paso del tiempo requiere re-formular estrategia.
Por lo tanto,
estos cambios requieren de un tipo de liderazgo, el liderazgo visionario.
El liderazgo visionario es el que tienen aquellas personas que son capaces de
ver un futuro deseable y posible donde otros no lo ven,
y esa característica hace que las personas le sigan.
Esta persona hace de guía.
Por ejemplo, Steve Jobs, Barack Obama o el Che Guevara podrían ser
ejemplos prototípicos de este tipo de liderazgo.
Hay cambios que tienen que ver con lo operativo,
con la gestión directa y la resolución de problemas.
Si la operación no funciona correctamente, el sistema fallará.
Liderar este aspecto requerirá de un liderazgo distinto
que es el liderazgo efectivo.
Las personas que tienen este tipo de liderazgo son seguidas
por aquellos que creen que los líderes solucionarán los problemas.
Alguien que seguiría a un líder efectivo diría por ejemplo, yo le sigo porque me
inspira la confianza de que podrá resolver los problemas que aparezcan.
Angela Merkel,
Donald Trump o Jack Welch representan muy bien este tipo de liderazgo.
Y cito especialmente a Donald Trump,
personaje altamente polémico en estos momentos, porque lo importante
no es si nos gusta o no, lo importante es entender por qué la gente le sigue.
Y le siguen porque creen que arreglará los problemas de Estados Unidos.
Por último, hay cambios que son de una naturaleza distinta.
Estos cambios tienen que ver con poner de acuerdo a gente que piensa completamente
diferente, que tienen intereses distintos y que están en situaciones diferentes
para que se pongan de acuerdo y para que construyan concensos.
Este liderazgo le llamamos liderazgo social.
El liderazgo social es aquel que tienen las personas
que consiguen seguidores por su capacidad para construir acuerdos sobre
lo que las diferentes personas tienen en común.
Personajes prototípicos con este perfil de liderazgo podría ser Adolfo Suárez,
Gandhi o Nelson Mandela.
Estos diferentes liderazgos son fundamentales en la empresa familiar,
pues necesitamos una visión potente y actualizada,
mucha capacidad para ejecutar y una fuerte cohesión familiar alrededor del proyecto.
Es muy difícil que en la empresa familiar o en la familia empresaria emerja una
figura tan excepcional que sea poderosa en los tres tipos de liderazgo.
El liderazgo visionario y el efectivo están orientados a la conquista,
mientras que el social está orientado a la sutileza.
Los fundadores suelen tener un perfil muy desarrollado en liderazgo visionario
y efectivo.
Cuando falta el liderazgo efectivo,
lo incorporan a través de profesionales externos.
En cambio, suelen ser débiles en liderazgo social; es más, si fueran fuertes
en liderazgo social, difícilmente hubieran sido capaces de crear una empresa.
Pero cuando la familia aumenta en complejidad,
el liderazgo social se hace imprescindible.
¿Para qué?
Para construir acuerdos, compromiso y armonía familiar.
La familia debe trabajar para que emerjan dentro del sistema estos tres liderazgos
con la fuerza para llevar adelante los cambios necesarios.
La emergencia de este liderazgo puede darse
en una única persona con características extraordinarias.
Churchill durante la Segunda Guerra Mundial por ejemplo,
o dos o tres personas que puedan trabajar acompasadamente.
La empresa familiar puede incorporar el liderazgo efectivo desde el exterior,
contratando un director general o un equipo directivo.
Puede, hasta cierto punto, hacerlo con el liderazgo visionario,
una consultoría estratégica, consejeros externos, pero lo que una familia
no puede incorporar desde el exterior es el liderazgo social.
Si en la familia no hay ninguna persona o personas con la capacidad y la voluntad
de actuar como líder social,
la empresa familiar perderá su capacidad de transformación.
El liderazgo puede también, hasta cierto punto,
institucionalizarse a través de los órganos de gobierno; el Comité de
Dirección tiene un rol de liderazgo efectivo; el Comité de Administración,
el de liderazgo visionario; y el Consejo de Familia, un papel de liderazgo social.
Les invitamos a intentar identificar los liderazgos existentes en su empresa
familiar, cuidar de los liderazgos que puedan surgir,
y trabajar para que desarrollen su potencial.
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