[MUSIQUE] Dans cette vidéo, vous allez découvrir les principes de l'excellence opérationnelle. L'excellence opérationnelle repose avant tout sur des grands principes qui permettent à cette démarche de tirer au mieux profit des capacités de l'entreprise. Ces différents principes viennent à l'origine des principes de management de Toyota, révélés dans le livre, The Toyota Way, de Jeffrey Liker. La façon de faire Toyota a été définie comme un système conçu pour fournir aux collaborateurs les outils leur permettant d'améliorer de façon continue leur travail. Les 14 principes du management, selon Toyota, se répartissent en quatre sections. Une philosophie à long terme, un bon processus produira de bons résultats, contribuer à la valeur de l'organisation en faisant évoluer ses employés, et résoudre sans cesse les problèmes fondamentaux conduit l'organisation à apprendre. Ces quatre grandes sections de principes managériaux sont donc la base des cinq piliers actuels de l'excellence opérationnelle et qui sont, premier principe, combler le client, deuxième principe, accorder le management sur une vision partagée, troisième principe, remettre l'humain au cœur du dispositif, quatrième principe, améliorer en continu, et cinquième principe, mobiliser toutes les parties prenantes, internes ou externes à l'entreprise. Mener une philosophie à long terme pour l'entreprise permet de préparer son futur. Il est donc proposé d'asseoir les décisions de gestion sur une réflexion à long terme, même si cela doit se faire au détriment potentiel des objectifs financiers à court terme. L'excellence opérationnelle s'est construite autour des cinq piliers qui la composent aujourd'hui. Premier pilier, le client. Tout d'abord, le client n'est plus seulement la priorité, il est devenu le repère permanent. Il ne s'agit plus simplement de répondre à ses attentes, il faut le combler et sentir la demande latente. Aujourd'hui, la servicisation oblige à proposer régulièrement de nouvelles fonctionnalités aux acheteurs de leurs produits. Par exemple, les principaux acheteurs d'avions sont désormais des compagnies low cost et des loueurs professionnels. De ce fait, la nature de la demande a changé. Les premiers réclament de pouvoir acheter des avions pas chers, les seconds d'être en mesure de procéder à des reconfigurations rapides de leurs appareils. La réponse à ces attentes passe par un effort sur la notion d'usage. Cette volonté de replacer le client au centre doit s'inscrire dans la volonté de la direction qui guide l'entreprise, et là nous abordons le second pilier, l'alignement stratégique. La direction doit indiquer à la fois la vision décrivant l'ambition de la société et la mission qui est plutôt la raison d'être de l'entreprise. Cependant, pour que tout le monde s'approprie le discours de la méthode, il faut que chacun ait pu l'entendre, et sans altération. D'où l'importance pour le management d'être aligné, car c'est ainsi que la vision partagée circule tout au long de l'organigramme. Nous allons maintenant établir les raisons du troisième pilier, remettre l'homme au centre du dispositif. En effet, il ne suffit pas de poser les principes. Encore faut-il qu'ils puissent se traduire en actes. C'est pourquoi il est demandé à chacun de s'interroger à son niveau sur ce qu'il peut faire pour apporter sa pierre au projet commun. Le message parvenu d'en haut est alors illustré à chaque échelon par une initiative, et le progrès se propage ainsi en cascade depuis le haut jusqu'à la base. Des allers-retours sont tout de même nécessaires pour une bonne conduite du changement. Michelin, par exemple, prend toujours soin de vérifier auprès des opérateurs si non seulement ils savent faire, mais s'ils savent pourquoi ils procèdent de la sorte. L'échange entre la direction et les acteurs ne doit pas prendre une forme de contrainte ou de contrôle. Le poids de la hiérarchie et la pression managériale ont sans doute à une époque produit des résultats parfois durables, mais une chose est sûre désormais, ces ingrédients ne sont plus les moteurs les plus efficaces de la performance, et ces outils d'un autre temps sont au contraire des facteurs de désengagement. Pour cette raison, il incombe aux managers de susciter l'adhésion des salariés en leur faisant confiance, en écoutant la voix du terrain, en favorisant le travail coopératif, et en expliquant la stratégie afin de replacer l'humain au centre du dispositif. Une fois les employés impliqués dans un projet commun qui est l'entreprise, ils seront naturellement forces de propositions pour améliorer leur quotidien. Et là, nous abordons le quatrième pilier, l'amélioration continue. L'amélioration continue est réalisée par les salariés mais aussi pour eux. La recherche du progrès permanent s'applique certes aux produits et aux services vendus, mais aussi à l'organisation du travail, à la simplification des organisations et des processus. Tout le monde sort gagnant d'une telle démarche. Cette démarche est une démarche qualitative. Enfin, le cinquième principe, la notion d'entreprise étendue, consiste à mobiliser toutes les parties prenantes de part et d'autre de l'entreprise. Après avoir impliqué les employés dans cette démarche, il est important d'inciter les partenaires à en faire autant. Aujourd'hui, les entreprises font de plus en plus appel à d'autres acteurs pour parvenir au produit fini. Il n'empêche, c'est sous son propre logo que ce dernier est commercialisé. Aux yeux du grand public, sa responsabilité est endossée et engagée. L'entreprise a l'obligation stratégique de s'assurer que les maillons sont bien inclus dans sa recherche d'excellence opérationnelle, et qu'eux-mêmes appliquent en interne la méthode. Pour illustrer le dernier principe, l'entreprise étendue, prenons l'exemple de la transformation numérique du commerce. C'est un progrès, en effet, de passer commande depuis son canapé du cadeau que l'on veut offrir à la personne aimée. Il suffit d'un clic sur son écran. C'est la force des sites de ventes en ligne, mais c'est aussi leur vulnérabilité, car où est le progrès si le produit est livré au lendemain des fêtes de fin d'année ou le jour suivant l'anniversaire de la personne? Tous les sites de ventes en ligne ne maîtrisent pas encore l'ensemble de la chaîne. Or, ils engagent la réputation de leur marque sur l'ensemble de cette chaîne de valeur. Pour livrer leurs produits à l'heure, les sites de ventes en ligne n'agissent pas seuls. Ils ont plusieurs partenaires. Prenons l'un d'entre eux, Chronopost. Ils doivent considérer Chronopost et toutes les sociétés de logistique comme des ambassadeurs, et les impliquer comme des éléments à part entière de leur entreprise au sens étendu du terme. Cependant, il ne suffit pas de rassembler les cinq éléments constitutifs, combler le client, mettre l'humain au centre du dispositif, réduire les gaspillages, travailler selon le principe de l'entreprise étendue, et sécuriser l'alignement stratégique. Encore faut-il les activer en même temps, les mettre en interaction et créer cet effet système. L'interaction crée alors une efficacité supérieure à la simple addition des composantes. Il faut accepter d'expérimenter jusqu'à ce que la réussite soit au rendez-vous. Le parcours sera probablement parsemé d'erreurs. Il faut les admettre et les comprendre. Ainsi, parmi les valeurs véhiculées par l'excellence opérationnelle figurent la confiance, le respect, la coopération, la reconnaissance, et la satisfaction des attentes fondamentales des individus. Dans tout autre contexte, elles recueilleraient spontanément l'adhésion, mais dans le monde du travail en général, les esprits ne sont pas toujours prêts à les accueillir. [AUDIO_VIDE]
