[MUSIQUE] Nous avons pu voir précédemment comment résoudre des problèmes simples. Regardons maintenant comment aborder des problèmes plus complexes. L'entreprise qui met en œuvre la stratégie qu'elle s'est définie sera vite confrontée à des problèmes plus ou moins complexes. Améliorer la qualité, réduire les coûts et les délais de ses opérations, être plus compétitive tout en motivant ses collaborateurs, peuvent devenir rapidement des enjeux infranchissables si l'on ne se dote pas de méthodes et outils pour surmonter ces difficultés. Une difficulté ou problème à résoudre, qu'il soit simple ou complexe, doit être considéré avant tout comme un écart à combler en regard d'un objectif préalablement défini et qui n'a pas été atteint. D'un point de vue managérial, il sera important d'exprimer librement cet écart en termes de problème, car si on veut le résoudre, il faut pouvoir en parler librement. La résolution de problème s'insère ainsi dans un cycle global où l'on va premièrement, planifier l'activité, deuxièmement, la réaliser, comparer ses résultats aux objectifs fixés, troisièmement, effectuer les correctifs nécessaires, c'est la résolution de problème proprement dite, et quatrièmement, organiser la pérennisation des résultats obtenus dans une logique largement théorisée par Deming, à savoir la roue du PDCA, c'est-à-dire Plan, Do, Check et Act. Un problème complexe, c'est un problème caractérisé par exemple par un périmètre large, un grand nombre de causes potentielles, une forte diversité des équipes impliquées, ou une multiplicité d'interfaces. Le traitement de cette complexité pourra notamment nécessiter l'analyse d'un grand nombre de données diverses, en utilisant des outils statistiques. Cette complexité doit être appréciée avant le lancement du projet de résolution de problème, afin d'évaluer au mieux les risques potentiels, voire les ressources spécifiques à prévoir en temps et en expertise. La résolution d'un problème complexe amène souvent des gains de rupture par opposition au problème simple, qui n'apporte la plupart du temps que des gains limités sur un périmètre réduit, qu'on associe généralement au progrès continu. Alors, comment va-t-on s'y prendre ? La résolution de problème complexe suit généralement une trame standardisée, qui peut varier en fonction du problème abordé ou du chef de projet, mais dont les fondamentaux restent constants. On retrouvera ainsi une logique en cinq étapes, qui consiste à définir le problème, effectuer des mesures, analyser les causes racines, trouver des solutions, et pérenniser les résultats. Cette trame de résolution est donc pleine de bon sens et a été particulièrement formalisée dans le cadre de la démarche appelée Six Sigma, créée par Motorola et développée par General Electric dans les années 90, et qui recherche un très haut niveau de qualité. On vise un objectif de 3,4 défauts par million d'opportunités. Nous allons développer les cinq phases de la méthodologie Six Sigma dans un prochain module. Mais rappelons-nous que suivant la complexité des problèmes à résoudre, il existe des méthodes appropriées. Si un problème simple peut être résolu avec du bon sens et des outils simples, lorsque le problème est plus complexe, il faudra plus de ressources et des outils plus sophistiqués pour le traiter. [AUDIO_VIDE]