[MUSIQUE] Dans une démarche d'excellence opérationnelle, l'étude des processus est incontournable pour faire émerger l'ensemble des dysfonctionnements à l'origine de nombreux mécontentements des clients. Le Process Mapping est l'une des méthodes pour conduire cette étude et vous allez la découvrir dans cette vidéo. Le Process Mapping, ou Reengineering de processus, est une approche transversale qui consiste à optimiser un processus, de bout en bout, pour le rendre plus efficient et plus efficace, en plaçant le client et l'homme, au centre du dispositif. Définissons le terme processus. Un processus est l'enchaînement d'activités à valeur ajoutée, réalisées par les différents acteurs métier, dans le but de satisfaire un besoin client. On différencie donc le processus de la procédure, ou modes opératoires, dont l'objet de ces derniers est de décrire le contenu de chacune des activités du processus. Le processus répond aux questions Qui, Quoi? La procédure ou mode opératoire à la question Comment? La notion fondamentale dans cette approche consiste à dire que le client est client du processus, et non d'un métier. En effet, traditionnellement les entreprises sont organisées en silos métiers. Au sein de chacun d'eux, chaque collaborateur exerce au mieux ses tâches avec le souci de contribuer à l'atteinte des résultats de son entité. Or, le client n'est pas client d'un métier, mais de la totalité de la chaîne de valeur, s'il souhaite être livré ou servi au niveau de qualité, de coûts et de délais, requis. De façon très pragmatique, on réunit l'ensemble des acteurs opérationnels de chaque métier du processus pour identifier et analyser les activités dites à valeur ajoutée, des activités dites de gaspillage, d'une part, et repenser la chaîne de valeur de manière radicalement différente d'autre part. Lors de la description de l'existant, le but est d'aller chasser les gaspillages qui se trouvent aux interfaces des activités. Les gaspillages sont divers : les temps d'attente, les transferts inutiles, la séquentialisation, les contrôles ou validations, les opérations redondantes, les opérations défectueuses. Dans la refonte du processus, il s'agit de se placer dans une dynamique pragmatique, en se focalisant principalement sur les axes clés qui génèrent le plus d'accroissement de performance au regard des objectifs de l'entreprise à atteindre. Nous pouvons nous remémorer la loi de Pareto : 80 % de la performance est générée par 20 % des activités. Pour reconcevoir le processus cinq principes vont favoriser l'émergence d'idées, génératrices de gisements de progrès. Le premier consiste à favoriser les liens directs entre les acteurs du processus. Des actions de validation auprès de la hiérarchie sont souvent constatées, parfois elles sont nécessaires, mais la plupart du temps elles s'avèrent n'être que des ralentisseurs. En responsabilisant les acteurs et en augmentant leur autonomie, nous augmentons la vitesse de passage dans le processus. Ces choix permettent également de valoriser les collaborateurs et ainsi favoriser leur implication. Deuxième principe pour refondre des processus, penser à des processus à géométrie variable. Ce principe permet de gérer différents niveaux de complexité. Alors qu'une équipe gérera les cas dits classiques, en nombre majoritaire généralement, une autre équipe gérera des flux parallèles pour les cas dits spécifiques, qui nécessitent une expertise ou une attention particulière. Ce mode de fonctionnement permet de désengorger le flux principal des dossiers plus lourds, afin de garder un temps de cycle moyen optimal. Troisième principe pour refondre les processus, plus de processus, moins d'acteurs. Ce principe est très lié au précédent. Souvent, l'ensemble des demandes client sont traitées au sein d'un seul et même processus, quelle que soit sa nature, sa complexité ou sa spécificité, et les acteurs réalisent leur tâche de façon séquentielle. En appliquant ce principe, il s'agit de démultiplier le processus, et d'affecter moins d'acteurs sur chacun d'entre eux. Par exemple, un processus avec 15 acteurs qui traitent 100 demandes est moins efficace et efficient que 5 processus qui traitent 20 demandes avec 3 acteurs chacun. Quatrième principe pour refondre le processus, paralléliser un maximum d'activités. L'idée est d'anticiper et de commencer les activités au plus tôt, afin de lisser la charge pour éviter une surcharge potentielle à venir. Enfin, le cinquième et dernier principe pour refondre un processus à appliquer lors d'une refonte est le non transfert de la non qualité. C'est la notion de bien faire du premier coup, ne pas transférer de non qualités, qui entraîneront forcément plus tard des modifications ou des retouches. Afin d'éviter de transférer de la non qualité, différents outils ou méthodes sont envisageables, comme le poka-yoke qui signifie détrompeur, des checklists ou bien des contrôles automatiques. Tous ces principes ne peuvent être activés que si, et seulement si, le Top Management accepte de recevoir des propositions d'évolution d'organisations, de managements ou d'outils. L'organisation comme les outils ou les modes de fonctionnement sont au service du processus, et non l'inverse. En conclusion, le Process Mapping ou Reengineering de processus est une démarche d'amélioration des processus basée sur la rupture. Elle s'appuie sur l'intelligence collective en rassemblant lors d'ateliers les différentes énergies contribuant au processus. Ainsi, à l'aide de principes et d'une philosophie à adopter, le groupe de travail se fixe des objectifs ambitieux, en se concentrant sur la valeur ajoutée et la volonté de satisfaire davantage le client. Il en ressort finalement un processus plus efficient et des acteurs qui se sentent impliqués dans les projets d'amélioration de l'entreprise. [AUDIO_VIDE]
