[MÚSICA] Nós vamos iniciar esse módulo trazendo para vocês a comparação entre estudos de complexidade. Nós observamos que essa questão da complexidade da liderança é trabalho que vem sendo desenvolvido desde a década de 50, então nós temos muitos trabalhos a partir daí. A grande referência que nós utilizamos é o Elliott Jaques, o Elliott Jaques ele percebeu que as pessoas se desenvolvem ou o nível gerencial se desenvolve na medida que vai lidando com maior complexidade e ele sempre esteve preocupado como medir essa complexidade nas posições de liderança e ele partiu de conceito muito simples. Ele diz o seguinte, o tempo entre eu tomar uma decisão e ver o resultado, esse tempo ele define a complexidade da minha decisão. Quanto maior o tempo, maior é a complexidade dessa decisão, então se eu tomo uma decisão muito simples e vejo o resultado daqui dois meses, ele pode dizer que é uma decisão de baixa complexidade. Se eu tomo uma decisão e vou ver o resultado dessa minha decisão só daqui a três anos, eu estou falando, então, de uma decisão de alta complexidade, aí o Elliott Jaques ele estudou várias organizações e ele tentou estabelecer alguns parâmetros nessa complexidade para construir os degraus de complexidade e o que ele percebeu é que ele podia fazer isso, realmente, nessa dimensão do tempo. Ele percebeu nas organizações sete degraus de complexidade. O primeiro degrau ele vê a pessoa como executor ou como uma liderança mais operacional e o que ele observou é que as pessoas dessa condição elas vão tomar uma decisão e vão conseguir enxergar o resultado no máximo, três meses ou de três meses para menos, então são decisões muito simples. O degrau dois, seria degrau de gerente tático operacional, já esse intervalo é de três a ano, três meses a ano. O nível tático, seria então o work level três ou o degrau três de complexidade, esse gerente ele demoraria de a dois anos entre ele tomar uma decisão e ver o resultado, veja, não é que todas as decisões que ele toma ele só vai ver o resultado daqui ou dois anos, aquelas decisões mais complexas que ele toma e de forma autônoma. Quando você olha o nível estratégico, que seria o nível quatro, esse intervalo é de dois a cinco anos, quando você pega o nível cinco de complexidade, que seria, no caso, pegando uma empresa como a Unilever, por exemplo, seria presidente local. O presidente da Unilever aqui no Brasil seria, então, esse work level cinco, o intervalo de decisão dele seria de cinco a dez anos. O nível seis seria presidente de várias localidades, várias regiões ou de vários produtos, no caso de uma Unilever, é presidente Europa, presidente Ásia, que pega uma grande região e aí o intervalo é de dez a 20 anos e nós temos o CEO, que são dessas grandes organizações que seria o nível sete, então é uma organização que opera vários países, com vários produtos, esse intervalo seria acima de 20 anos, ou seja, esse CEO, provavelmente, vai tomar decisões que ele não vai viver para ver o resultado, então se espera desse CEO que ele esteja tomando decisões para o futuro da organização, futuro que pouca gente consegue perceber. Dos casos que mais me chamou atenção foi o caso relatado pela revista The Economist, é semanário publicado na Inglaterra, e lá meados da década de 90 eles trouxeram artigo muito interessante discutindo CEOs que tinham feito grandes diferenças nas suas organizações e dos relatos me chamou atenção, foi o CEO da Nestlé, esse CEO ele esteve à frente da empresa de 85 a 87, 88, não me recordo bem, mas ele foi muito importante porque ele conseguiu convencer os acionistas, convencer o corpo diretivo que haveria uma diminuição drástica de nascimentos no mundo inteiro, então haveria crescimento vegetativo da população infantil, principal produto da Nestlé e que as pessoas não teriam filhos e substituiriam seus filhos por animais domésticos e que, por conta disso, a Nestlé deveria começar a investir pesadamente pesquisa e produtos para animais domésticos, a outra coisa que ele convenceu a alta direção que o mundo careceria muito de água potável e que grande negócio da Nestlé era entrar engarrafamento de água. Isso era muito pouco provável de acontecer alí meados da década de 80, mas se mostraram previsões fantásticas a partir dos anos 90. Esse tipo de ação que você espera aí de CEO, olhar para o futuro, olhar para montar a empresa para a próxima geração, então esse é trabalho desenvolvido pelo Elliott Jaques, outro trabalho importante foi desenvolvido por Thompson e Dalton, pesquisadores americanos e eles começaram a pesquisar a carreira de engenheiros nas empresas americanas e eles tinham uma hipótese de que a remuneração desses engenheiros tinha uma alta relação com o tempo de formado e aí eles fizeram a pesquisa e perceberam que não, não havia essa alta relação, mas que havia uma outra alta relação que era com a complexidade do trabalho desses engenheiros. Eles começaram a aprofundar essa discussão e também criaram, então, degraus de complexidade, o que eles chamam de aprendiz, de profissional, de mentor e de estrategista e a gente consegue observar que, quando a gente fala do mentor, seria algo equivalente ao work level três e quatro do Elliott Jaques e quando ele fala do estrategista seria algo equivalente ao work level cinco e seis na escala do Elliott Jaques, mas o que foi interessante no trabalho do Dalton e Thompson foi perceberem que a pessoa precisa, ao subir de degrau, negociar sua carreira com ele mesmo, por isso eles chamaram isso de novação, novação é quando você faz reparo, repactua contrato sem rescindi-lo, eles dizem que você tem que fazer uma novação consigo mesmo, repactuar o seu contrato de carreira quando você ascende degrau de complexidade. Outro teórico importante é o Ram Charan, que criou o Leadership Pipeline, e os pipelines do Ram Charan coincidem com os work levels do Elliott Jaques, só que ele introduziu uma coisa interessante, quando a pessoa muda de degrau complexidade no nível de gestão, ele sofre algumas dificuldades naturais e isso, então, é previsível. Eu queria trazer essa comparação entre vários estudos, mas a gente vê que eles são muito semelhantes, eles são muito alinhados quando a gente vai falando de níveis de complexidade das posições de liderança, das posições de gestão. [MÚSICA]
