[MÚSICA] Muito bem, nós estamos agora entrando num módulo, onde a gente vai ver a transição da liderança operacional para a liderança tática. E essa é uma transição difÃcil, porque a pessoa começa a entrar na arena polÃtica. O objectivo aqui é vocês perceberem essa dinâmica de transição. E a gente espera no final do módulo que você tenho condições de identificar as caracterÃsticas dessa liderança, mais intermediária da organização, e as dificuldades tÃpicas dessa transição. Vamos então, caracterizar a contribuição que eu espero da liderança tática dentro da empresa. A liderança tática, ela normalmente, está cuidando de macro processo dentro da organização. Então, eu sou, por exemplo, gerente de uma planta industrial, ou eu sou o gerente da tesouraria, cuido de todo o fluxo financeiro da organização. Então, eu estou normalmente, na gerência tática, cuidando de macro processo dentro da organização e normalmente, o lÃder tático, ele tem como subordinados, lÃderes. Pessoas que estão, ou numa gerência tático operacional, ou liderança operacional ou eu tenho, eventualmente, grupo de técnicos, ou analistas, ou vendedores mais experientes, mais sêniores que orientam pessoas mais plenas, ou juniores dentro da equipe. Então, a tendência é que o lÃder tático, ele tenha como subordinado pessoas que já lideram. No nÃvel tático, a pessoa fatalmente começa a entrar na arena polÃtica. É muito difÃcil a pessoa estar no nÃvel tático e não estar na arena polÃtica. São raras as empresas onde isso ocorre. Às vezes, eu tenho pessoas no nÃvel tático operacional, que já estão na arena polÃtica, mas o normal é a pessoa, quando assume a liderança tática, entrar nessa discussão de distribuição decisão sobre recursos escassos dentro da organização. Essa seria então, uma caracterização da liderança tática dentro das nossas organizações. Existem organizações, pouco mais complexas, pelo tipo de atuação que ela tem, ou, algumas organizações, isso é degrau da liderança tática, ou dessa liderança intermediária. Vamos pegar exemplos, onde há nÃvel a mais. Por exemplo, eu tenho uma empresa industrial, e eu tenho grandes plantas. Então, eu tenho várias plantas, mas eu tenho plantas que são muito grandes, quer dizer, com operações muito complexas. Então, o que é que vai acontecer? Nas posições mais criticas dessa planta eu já tenho uma gerência tática. Então, eu tenho, por exemplo, gerente de processos, eu tenho gerente de qualidade, eu tenho gerente de manufactura. E acima desses gerentes, eu tenho gerente geral daquela planta. Também ele é gerente tático, só que ele está num nÃvel, onde ele pega conjunto de macro processos e ele tem que gerenciar. Mas ele não está ainda, num nÃvel estratégico, ele não está pensando o negócio, olhando para fora da organização. Ainda, ele está olhando muito para dentro da organização, mas os subordinados dele, já são gerentes táticos. Já são gerentes que estão cuidando de macro processos. Ou, eu tenho uma gerência que embora, ela não tenha subordinados como gerentes táticos, mas ela está num cuidando de macro processo, muito crÃtico da organização e que tem interconexão com vários macro processos, dentro da organização, como por exemplo, eu ter ali gerente da área de tecnologia de informação, e ele está cuidando de toda a modernização tecnológica da empresa. Então, ele acaba embora esteja cuidando de macro processo, ele tem uma conexão com a estratégia da organização muito forte. Então, ele fica transitando no nÃvel estratégico e no nÃvel tático e por isso ele tem uma posição destacada ou eu tenho na área operacional da empresa, gerente de supply chain. Ele embora, ele seja par de alguns gerentes de planta, que seriam os gerentes táticos, mas ele tem não uma ascendência hierárquica sobre essas pessoas, mas ele tem uma certa ascendência termos de influência. Porque de alguma forma, ele tem de organizar o trabalho desse pessoal. Então, são exemplos aà de gerência tático estratégica. Então, é nÃvel tático que se aproxima já do nÃvel estratégico. No mercado, quando o gerente tático estratégico tem como subordinados, gerentes táticos, é muito comum as organizações buscarem tÃtulos para diferenciá-los na estrutura da organização. Então, o tÃtulo mais comum nas organizações é o tÃtulo de gerente geral. Ele é gerente geral de alguns gerentes táticos. Então, é tÃtulo. Outras empresas chamam de gerente executivo, para distinguir dos gerentes normais. Algumas organizações, eles já são chamados de gerentes corporativos, estão mais próximos do nÃvel estratégico, é uma outra forma de chamar. Algumas outras organizações eles são chamados de diretores. Embora sejam diretores, tem o tÃtulo de diretor, ele não está no nÃvel estratégico da organização, ele está num nÃvel mais tático estratégico, exatamente porque ele coordena conjunto de macro processos, mas ele não está na arena do nÃvel estratégico, ainda está na arena polÃtica do nÃvel tático. Embora tenha o tÃtulo de diretor. Então, o mercado, eventualmente pode ter diferentes nomenclaturas para essa posição, mas volto a dizer que essa posição de nÃvel tático estratégico com subordinados num nÃvel tático, ocorre só empresas mais complexas, empresas de grande porte, onde você realmente precisa de mais aà nÃvel decisório dentro da organização. Mas, basicamente, essa é a caracterização desses nÃveis, só para a gente se posicionar. [MÚSICA]
