[БЕЗ_ЗВУКА] В предыдущем видео мы рассмотрели общую рекомендацию для существующих компаний, существующих бизнесов по формированию портфеля инноваций, который распределяет имеющиеся у нас технологии и продукты в зависимости от степени их новизны и от степени технологического развития. В этом видео мы рассмотрим один интересный пример, иллюстрирующий действительно, как компания (а конкретно мы остановимся на компании Amazon) формирует портфель этих инноваций, и как выстраивает ростки нового бизнеса на условиях существующего некоего корневого бизнеса. История достаточно показательная, и она связана с развитием и выпуском на рынок цифрового ридера Kindle. История гласит, что в 2004 году Джефф Безос, руководитель компании Amazon, ознакомился с книгой Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора». Эта книга переведена на русский язык, вы можете с ней тоже ознакомиться. Ключевая идея и подзаголовок этой книги звучит следующим образом: «Как из-за новых технологий погибают сильные компании». И Кристенсен среди различных идей, которые он продвигает в этой книге, также останавливался на том, что в общем-то крупные компании технологические очень часто имеют в своих подразделениях новые прорывные технологии. То есть технологически, они часто бывают готовы к чему-то новому, но при этом неопределенность рынка, будущего рынка, пока еще несуществующего, возможно, несформированность этого рынка, отсутствие предсказания или видения серьезных финансовых выходов из этих вот рынков на долгосрочной перспективе, создает для компании существенные барьеры в создании продуктов для этих рынков. И тогда ситуация дилеммы инноватора (почему, собственно, так и называется эта книга) состоит в том, что как попробовать предсказать этот новый несуществующий еще рынок в нашей текущей ситуации, как подготовиться к развитию этого рынка? И рекомендация Кристенсена состоит в том, что в компании необходимо создавать некую автономную структуру, которая развивала бы новые технологии и тестировала бы новые бизнесы. То есть иметь внутри компании действительно росток нового, который в случае бурного развития нового рынка может быстро туда войти и стать источником развития нашей компании. Джефф Безос буквально следовал рекомендациям этой книги и создал внутри Amazon'а отдельное подразделение, которое он назвал «Amazon лаборатория-126». И руководителю этой лаборатории он поставил задачу буквально следующим образом, что «ваша цель состоит в том, чтобы найти продукт и технологию, которая убьет наш собственный бизнес. Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто вы задались целью сделать продажу бумажных книг бессмысленным занятием». То есть Джефф Безос ставит задачу радикальным образом: внутри нашей компании мы должны создать нечто, что в долгосрочной перспективе может сделать наш текущий бизнес бессмысленным. И в этом был большой смысл, то есть лучше иметь этот росток будущего внутри, нежели позволить конкурентам перехватить наш рынок и наше развитие. И итогом этой деятельности стала, действительно, электронная книга Amazon Kindle, которая была выведена на рынок в 2007 году и которая положила начало широкому развитию самых различных вариантов электронных книг. Таким образом, мы видим, что в условиях (2004–2005 годы) когда этого еще не существовало, внутри компании Amazon стал развивать нечто будущее. Будущее, что потенциально могло бы сделать бессмысленным развитие и продажу обычного сегмента книг. Мы видим, что эти традиции в Amazon'е продолжаются и сейчас. Например, устройство голосового управления, голосовые помощники. Тоже новый бизнес. Тоже, казалось бы, не связан напрямую с развитием, или инкрементальным улучшением текущего бизнеса Amazon — электронной торговли. Тем не менее в компании это развивается, это настроено и на поддержание текущего бизнеса, возможно, это станет и источником следующих больших продуктовых линеек. Это покажет время. Станет ли голосовой помощник основой «умного дома», как этот голосовой помощник будет трансформировать бизнес компании — это вопрос времени. Интересно будет за этим следить и посмотреть, как дальше будет развиваться ситуация. Таким образом, мы посмотрели один из примеров того, как компания формирует портфель продуктов для новых рынков и основанных на новых технологиях, и постепенно развивает свой собственный бизнес, изменяя значимость и долю этих продуктов в своем портфеле. [ЗВУК] [БЕЗ_ЗВУКА]
