En esta sesión sobre las herramientas y
la caja de herramientas de las políticas públicas,
estamos planteando los diferentes vídeos a través de parejas de conceptos que nos
ilustren sobre la evolución y los retos actuales de las políticas públicas.
you hemos visto el paso de las jerarquías a las redes.
Hemos visto el el paso de la autoridad a la confianza.
Y hemos visto cómo el reto de la eficiencia se
complementa como mínimo con el reto de la inteligencia.
En este cuarto vídeo haremos lo mismo.
Utilizaremos también dos conceptos de referencia para ilustrar en
los desafíos que actualmente tienen las políticas públicas encima de la mesa.
Las dos parejas que utilizaremos en esta ocasión es el paso
de las seguridades a la innovación, o si quieren, de las garantías,
de la estabilidad, a las posibilidades de introducir el cambio,
las novedades, el, las políticas y la administración pública.
La administración pública ha estado históricamente construida y pensada para
ofrecernos garantías y seguridades y es cierto que esto es importante.
Y una parte de la administración debe mantener estos objetivos.
Cuando la administración pública pues regula relaciones de seguridad,
nos obliga a pagar impuestos, contrata a determinadas entidades,
pues esto tiene que cumplir con un requisito de seguridad y de garantía.
Pero es cierto que cuando entramos en el ámbito de
las políticas públicas sustantivas, lo que vemos es que la administración pública,
al menos en el siglo 21, debería tender a abandonar sus
viejas seguridades y ser capaz de hacer cosas nuevas e innovadoras
porque realmente el escenario se le ha cambiado de una forma muy radical.
Se han transformado los problemas y la realidad sobre la que se dirige,
y basar sus actuaciones en viejas certidumbres por miedo a la
innovación pues es una de las principales dificultades o
carencias de esta caja de herramientas de las políticas públicas.
Es cierto decía, eh, que la seguridad es fundamental,
y por eso las herramientas tradicionales de la
administración pública lo que hacen es blindar a esta organización.
Por ejemplo, los protocolos de actuación.
Los protocolos de actuación, los circuitos de trabajo, la,
los procedimientos administrativos reglados a través de múltiples normativas,
lo que en realidad nos están haciendo es diluir cualquier responsabilidad
individual, que si yo cumplo con mis obligaciones, si yo voy a clase a las
horas que está previsto e imparto el temario que está escrito en un papel,
si luego los alumnos aprenden más o menos o tienen mayor éxito en
la vida con los aprendizajes que han realizado, esto you no me afecta.
Esto significa que la administración pública lo único que pretende hacer es
asegurarse de que las cosas se hacen de una determinada manera.
La administración pública desde este punto de vista tiene un conjunto de
herramientas que siempre miran para adentro,
siempre miran hacia la propia organización y asegurar que ésta no se equivoque.
Pero miran poco fuera de la organización para ver cuáles son los impactos de
sus actuaciones, para ver cuáles son los efectos,
para ver cuáles son los resultados que efectivamente acaba consiguiendo.
Bien, en el ámbito de las políticas públicas, desde este punto de vista,
desde hace un momento, consideramos que es muy relevante la capacidad de innovación.
A veces, al decir esto,
nos viene a la mente una frase que normalmente se atribuye al general Patton.
El general Patton, según cuentan, decía: Nunca le digas a alguien lo
que tiene que hacer, dile lo que pretendes y te sorprenderá con tu ingenio.
La administración pública normalmente lo que hace es decirle a sus unidades,
a sus funcionarios, a sus empleados, qué es lo que tienen que hacer.
¿Cuál es el reto?
Decirle no lo que tiene que hacer,
sino lo que pretendes conseguir con sus actuaciones y dejarles margenes de
libertad, dejarles capacidad de innovación para que te sorprendan y
de esta forma puedan abordar de forma creativa e inteligente los problemas de
las comunidades o los problemas de los ciudadanos.
El problema es que efectivamente las administraciones públicas no
están diseñadas sobre la premisa de la innovación, sino de la seguridad ¿no?
¿Qué hacer para favorecer la innovación en las políticas públicas?
Bien, vamos a citar solo dos ideas ¿no?
La primera tiene que ver con la de
intentar procurar espacios que favorezcan la innovación.
La innovación solo se favorece cuando dejo de estar repitiendo siempre
la misma actuación y leyendo los mismos libros y hablando con la misma gente.
Por lo tanto, en las teorías de innovación se habla de la
necesidad de creer espacios de hibridación.
Espacios en los cuales me pueda encontrar con gente diferente.
La administración pública, por ejemplo, esto sería un elemento de la herramienta,
eh, perdón, de la caja de herramientas de forma más transversal.
Necesitamos trabajar con participación ciudadana.
Necesitamos crear espacios en los que me encuentre con los que son diferentes
de lo que yo normalmente, de las personas con las que yo normalmente me encuentro.
Segundo lugar, necesitamos crear espacios donde sea posible equivocarse.
Eso también es un tabú dentro de la administración pública y
las políticas públicas.
Cierto que para la administración equivocarse es muy duro,
porque tiene los focos de los medios de comunicación, porque tiene la presión de
la ciudadanía, porque tiene el reto de las próximas elecciones,
y por lo tanto en la administración no podemos equivocarnos,
pero si no nos equivocamos no innovaremos nunca.
Por lo tanto, generar espacios quizá que
no no no emprenden al conjunto de la organización, pero espacios donde sea
posible equivocarse es imprescindible para poder innovar, ¿eh?
En tercer lugar: Espacios donde podamos tener visiones panorámicas de
algunos problemas.
A menudo uno de los problemas de esta administración pública tan
construida sobre los detalles procedimentales de su actuación,
pasaría aquello de que los arboles no nos dejan ver el bosque ¿no?
Pasaría aquello de que estamos tan metido en los detalles que nos es
difícil pensar que podíamos hacer las cosas de otra manera.
Por lo tanto, necesitamos crear espacios dónde poder coger algo de distancia,
dónde poder operar con trazo grueso y no solo con detalles,
que a veces son un impedimento para el funcionamiento.
Por lo tanto, la primera idea es, podemos dentro de las organizaciones públicas
crear micro espacios donde nos encontremos con otros, donde
podamos pensar sin estar obsesionados por los detalles del día a día
y donde además se nos permite tener alguna equivocación y por lo tanto experimentar.
Si somos capaces de crear este tipo de espacios, seguramente seremos innovadores.
Me viene a la mente un, una autoridad de una zona de montaña formada
por pequeños pueblecitos que tenían problemas de despoblación,
se estaban quedando sin habitantes, donde en un espacio de diálogo,
donde se les permitió pensar cosas extrañas acabaron imaginando, y utilizo
expresamente el término imaginación, acabaron imaginando que era posible que en
uno de aquellos pueblecitos donde you no había nadie, ni ninguna actividad,
se podía convertir en un espacio donde artistas de todo el mundo disfrutaran
de la tranquilidad y el entorno para desarrollar sus actividades creativas.
Y a partir de esta idea desarrollaron una política pública de promoción del
territorio, promoción económica, etcétera, de captar artistas de todo el mundo,
y aprovechando el paraje absolutamente paradisíaco en el
que se encontraban aquellas montañas, iban allí a escribir sus libros,
a pintar sus lienzos, a redactar sus informes, lo que sea.
Ésto lo consiguieron ir dinamizando y aquel pueblo que estaba condenado
a desaparecer, pues empezó a tener unas ciertas dinámicas de desarrollo.
Es evidente que nos ha convertido en una ciudad metropolitana porque además estos
irían en contra de su propia lógica de desarrollo.
Pero sí que ha conseguido mantenerse, ha conseguido sobrevivir,
y lo ha hecho gracias a pensar que podía hacer las cosas de otra manera y
a imaginar un destino diferente.
Y la segunda idea que pretendíamos subrayar es que la innovación no solo
requiere de espacios que la favorezcan, sino de motores que la impulsen.
Y esto también puede convertirse en recomendaciones para esta caja
de herramientas.
Hablamos en concreto de cuatro motores de la innovación en el ámbito de la,
de las políticas públicas ¿no?
Y utilizando un lenguaje topológico,
que no jerárquico, de las políticas públicas ¿no?
Podemos hablar de un motor exterior, un motor lateral,
un motor interno y un motor superior.
El motor superior.
Empiezo por aquí.
Las administraciones públicas innovan si escuchan, a veces,
a universidades, a administraciones de rango superior que
precisamente les permiten una cosa que citábamos antes,
que es tener tiempo y perspectiva para ver las cosas un poco por arriba.
Es muy útil para una administración pública estar atento,
por ejemplo, a programas innovadores como los que ha desarrollado la Unión Europea.
Es muy útil a las administraciones públicas tener contacto con universidades,
que sin estar metidas en el día a día de determinadas operaciones administraciones,
pueden ofrecerles visiones más en perspectiva.
Por lo tanto, el motor superior es el que permite coger distancia y imaginar,
desde otros niveles, formas alternativas de actuación.
El motor interno, también es muy importante,
y muy olvidado por la mayoría de las administraciones públicas.
En cualquier administración pública,
uno de los principales activos son sus propios recursos humanos.
Y en cambio, en las administraciones públicas hemos tendido a despreciar
a nuestros recursos humanos, hemos tendido a pensar que eran burócratas,
que eran funcionarios con poca capacidad y poca iniciativa.
Bien, más que ser funcionarios con poca capacidad y poca iniciativa,
lo que pasa es que son personas a las que no les preguntamos nunca nada.
Personas a las que no les hemos dado oportunidades de
desarrollar sus capacidades.
Personas a las que les hemos dado un mensaje muy claro durante toda su
historia laboral.
Y es que no piensen, que hagan lo que les toca,
que hagan lo que se les indica, pero que no intenten salirse de este esquema.
Si nosotros le damos la vuelta a esta situación y a los recursos humanos de una
organización, de cualquier administración pública, les decimos, ¿Qué ideas tienes?
¿Qué nos propones?
¿Qué iniciativas tomarías?
Hay un capital de conocimiento acumulado dentro de las organizaciones.
Porque son personas que conocen su trabajo,
que han estado e contacto con la realidad que,
bueno, pues esto puede generar un flujo de ideas y de innovación tremendo.
Por lo tanto, segunda idea,
confiar en nuestros propios recursos humanos, si les damos la oportunidad,
tienen una fuerza innovadora que estamos desaprovechando miserablemente.
Tercer motor, me refería al motor lateral.
Bueno, esto es lo que también en el lenguaje del marketing público hemos
llamado el benchmarking que es estar atento a los que hacen,
a lo que hacen administraciones u organizaciones similares a la nuestra.
Si somos un gobierno local,
un ayuntamiento, pues entender que es bueno estar en redes municipalistas,
que es bueno conocer lo que hacen ayuntamientos parecidos a nosotros y
por lo tanto que haya una cierta capacidad de aprendizaje mutuo.
Una cierta capacidad de contrastar experiencias de unos y de otros,
y que esto, obviamente, también es una fuente de innovación y de aprendizaje.
Y finalmente, destacar lo que en la literatura hemos
llamado innovación social o capital social citando un
poco del ámbito académico en el que nos movamos, ¿no?
Y es lo que hemos llamado el motor externo.
Es decir, nuestra sociedad, en nuestras comunidades, en los vecinos,
en los operadores privados, en las comunidades de vecinos donde queramos,
existe también un caudal de conocimiento de la realidad.
Una capacidad de generar ideas nuevas y por lo tanto de fomentar la
innovación que también debemos ser capaces de canalizar.
En definitiva, con esto acabamos, en nuestra caja de
herramientas seguramente debemos mantener aquellos mecanismos que nos
permiten asegurar a la ciudadanía que haremos las cosas adecuadamente.
Porque esto lo sabemos hacer, esto es lo que hemos venido haciendo durante un
siglo en las administraciones públicas.
Pero debemos también, rellenar nuestra caja de herramientas de
capacidades de innovación y de capacidades de hacer cosas diferentes.
Y en este sentido, crear espacios de innovación y utilizar motores de
innovación es la propuesta que dejamos hoy encima de la mesa.
Joan SubiratsCatedrático de Ciencia Política
Jaume BlascoMáster en Administración Pública
Ismael BlancoProfesor Agregado e Investigador Ramón y Cajal
Quim BruguéCatedrático de Ciencia Política
Raquel GallegoProfesora Agregada
Margarita LeónInvestigadora Ramón y Cajal
Marc ParésInvestigador y coordinador del grupo "Urban Governance, Commons, Internet and Social Innovation"
