Hola. Aquí estamos de nuevo con
Eduardo Zamácola, que tuvimos ocasión de entrevistarlo en el módulo tres.
Hoy vamos a hablar con Eduardo como consejero delegado de la marca
Neck & Neck.
Y nos recibe en una de sus tiendas que como observaréis es muy bonita.
[MUSIC]
Eduardo, ¿podrías decirme qué es Neck & Neck y tu papel en la compañía?
>> Bueno, Neck & Neck es una empresa,
voy a decir que es familiar porque es familiar.
Es una empresa española y es una empresa de moda infantil.
Tenemos tiendas en toda España y luego estamos presente también en 17 países.
>> No está mal.
Es una empresa más importante de moda infantil a nivel nacional.
Y nuestro objetivo es convertirnos en el número uno a nivel internacional.
you por ahí vamos.
>> ¿Cuál dirías tú que es la estrategia de retail de Neck & Neck y su principal
ventaja competitiva?
>> Bueno, claramente primero a quién nos dirigimos.
Nos dirigimos a las madres.
Nuestros clientes no suelen ser los niños sino nosotros atendemos
muy bien a las madres.
Las necesidades que ellas tienen y cómo quieren vestir ellas a sus hijos.
Somos una marca en la cual uno de nuestros puntos fuertes es
vestir a todos los miembros de la familia de una manera conjuntada.
Que es algo que aquí en España se da mucho.
Es una marca en la cual es un precio medio con una calidad yo diría que muy buena.
Y con un diseño muy reconocible.
Yo creo que son ventajas competitivas muy importantes.
>> ¿Cuántos diferentes canales de retail utilizáis?
>> Bueno, te diría que nosotros empezamos siendo franquiciadores.
Y al principio lo que teníamos era una o dos tiendas propias y muchas franquicias.
Lo que nos dimos cuenta es que no eramos soberanos de nuestra red
si no teníamos control sobre eso.
Entonces lo que hicimos fue dar la vuelta.
you lo que tenemos son más tiendas propias que franquicias.
Entonces como te he dicho tenemos las tiendas propias,
tenemos los en El Corte Inglés.
Que también son tiendas propias.
>> Corte Inglés es un gran almacén,
el principal de España y uno de los más importantes de Europa.
>> Claro, una tienda departamental importante.
Tenemos las propias franquicias, master franquicia,
tenemos tienda online y tenemos también venta a través de páginas web de outlet.
>> ¿Utilizáis diferentes estrategias de entrada en función del país en el que
entráis?
>> Sí, en un principio la estrategia
es España nos gusta que sea la mayoría de tiendas propias.
Y por la experiencia que hemos tenido en el pasado que es una experiencia muy muy
dura de salir fuera de España con tiendas propias y con filiales.
Nos hemos dado cuenta que para tener éxito en un país tienes que tener un
músculo brutal.
Un conocimiento de ese país muy importante.
Y no hemos tenido esa capacidad.
Lo que hemos hecho ha sido reconvertirnos e intentar buscar a los socios adecuados
en cada uno de los países.
Para que gestionen ellos la marca con nuestro apoyo y nuestro conocimiento.
Entonces lo que hacemos fuera de España es buscar master franquiciados.
A los cuales unirnos a ellos para que gestionen la marca.
Eso lo que hace también es que no tengamos límite.
En un principio cuando íbamos con tiendas propias estudiábamos un país,
normalmente cercano a España.
Digamos Francia, digamos Portugal o Italia.
Y hacemos un research de aquel país, un buen estudio de mercado.
Y empezamos a abrir tiendas propias.
Claro, eso tiene un tiempo o un plazo muy largo.
Lo que nos hemos dado cuenta es que si tú encuentras el socio adecuado.
Porque hemos encontrado socios adecuados en China, en Singapur, en Catar,
en Tailandia, en Perú, en Estados Unidos.
Fijaros, no tienes límite.
>> Y dado que hablas de que tienes en vez de clientes,
socios, que es un concepto muy bonito.
¿Cómo evitáis cuando aparece el conflicto?
>> Hay conflictos, por supuesto.
Primero ellos tienen que entender muy bien la marca y nosotros entender
muy bien cuál es la cultura del país.
La cultura comercial, cuál es la política del país, cómo es la moneda,
cómo es el nivel de vida.
Y eso es un aprendizaje que tenemos que tener nosotros.
Muchas veces choca.
Lo que dice nuestro socio con lo que nosotros pensamos.
Lo que tenemos que encontrar es un equilibrio.
Un punto de encuentro en el cual poder gestionar bien la
marca nuestra en ese país.
Uniendo las experiencias de los dos.
Nosotros con el conocimiento de marca y ellos con el conocimiento de país.
>> Podrías compartir con nosotros, que me has comentado en algún otro momento,
cuál es una de vuestras claves de éxito.
Porque hay algo que me comentaba relacionado con el cliente.
>> Bueno, para nosotros fue algo casual.
Pero ha sido fundamental el establecer y el realizar
un club de fidelización, tener un club de fidelización.
Te diría que en el comienzo el club de fidelización fue
algo que teníamos que tener para hacer promociones.
Y lo que nos dimos cuenta es la información que te está
generando un cliente cada vez que viene a tu tienda.
Porque piensa que ahora mismo el 80% de las ventas son a clientes del club.
Yo sé perfectamente cuando viene una clienta,
qué es lo que está comprando para su hija de cuatro años y su hijo de ocho años.
Ha comprado un pantalón azul y una falda rosa.
Pues si mi tienda es 80% como ese cliente
yo sé qué es lo que le tengo que mandar, qué es lo que me está demandando.
Cómo me puedo comunicar con ese cliente.
>> Y le facturas más, claro.
>> Y le factura mucho más porque está comprando mucho más.
El cliente es mucho más fiel y el ticket es mucho mayor que un no cliente,
digamos, del club.
>> ¿Y lo aplicas también en el extranjero?
>> Lo aplicamos en todos los países en los cuales you tenemos una presencia
más importante.
En los países que estamos empezando no.
Pero sí que cuando you tenemos países como México, como China o Portugal,
donde you tenemos más presencia, sí que se introduce el club de fidelización.
>> Y ahora, you para finalizar, ¿cuáles son realmente
los desafíos a los que os enfrentáis como retailer Neck & Neck?
>> Bueno, yo diría que, lo he dicho muchas veces,
es la digitalización de la compañía.
Hay dos retos que tenemos nosotros ahora mismo.
Es el poder renovar colecciones de una manera más rápida.
Nosotros antes teníamos colecciones cada seis meses.
Y tú venías a la tienda a principio de temporada y te
encontrabas toda la colección.
Bueno, pues you estar seis meses eso ahí pues el cliente se aburría.
Cambiábamos la tienda, dábamos vueltas, el merchandising,
pero no había de verdad una renovación de producto.
Lo que estamos haciendo ahora es cambiar eso y vamos a hacerlo cada dos meses.
Cada dos meses hay una colección nueva más adaptada al tiempo,
a la climatología que es muy cambiante.
Para la climatología que hace en ese momento y a la petición que tiene
el cliente.
Entonces eso es uno de los grandes retos que estamos cambiando ahora mismo.
En vez de tener dos colecciones es el tener seis colecciones.
Maria Teresa AranzabalProfessor
