那么作为那个年轻的刚入行的这些从业者，恐怕还是真的需要长程的这样职业积累，并不是短板的这样，就是不断跳槽啊，何老师给的这个经验非常的重要。那么何老师已经有十几年的从业经验了，如今也是带领自己的团队。在带团队的这个过程当中，你的有些经验是不是跟大家一起分享一下。 >> 团队的话，就是这样，我先讲个大体的感觉，就是我反正带过的团队也有大有小吧，小的团队就是几个人，十几个人的也有，大点的团队有一两百人的也有。那么我是这样想的，就是第一个，团队如果只有五个人到十个人的团队，那么其实就是看你这个主管的能力，你个人魅力怎么样。也就是说一个人的管理能力，就是说管五个人，十个人差不多，只要带头的强，那这个团队一般人都很强。但是一旦这个团队上升到一百人，那么你再强，你也不能一个人去做很多事情。那这个时候就是看它的管理流程制度。如果再上升呢，当然不是我追求，而是我的感觉是这样，如果你上升到一千人的团队，比如说你这个公司有一千人，那它靠什么呢，它靠这个文化，靠这个气氛，我觉得我们的这个公司是很和谐的，里里外外或者说很严谨的，反正不管是怎样，都要有它自己独有的文化，那这样的话这个团队才会更好的持续下去。那么再上去的，我们说的欢快点，要靠宗教，是吧，靠什么，其他的我们就不说了，反正也不是我们能触及到的地方。所以说这个地方就是不同的阶段，肯定是要用不同的管理方式。然后呢，我还有一个管理方式的概念是这样，就是说我当年在蜗牛工作的时候，刚去的时候，当时上来一个非常重要的项目，现在也记得，当时有些人也会吐槽我的管理方式不一样。 >> 跟大家分享一下吧。 >> 我是这样想的，就是一个员工他最讨厌他的上级做什么事情呢？答案是什么呢，就是他的上级做了他更应该做的事情，这是员工最讨厌的。为什么呢，就是反正我本来好好的做这个设计，是吧你过来说这样改，这样改，那样改，好，最后就是我每次都要来问你应该怎么改吧，慢慢的我就没有主见了，你来改吧。主管他本身他精力肯定是有限的，他告诉你这样这样改以后，他就走了，那这个东西到时候出问题怎么办，我看到问题了，我如果，事情再大我不提，那我就不出声了，反正是你改的，你自己最后来承担责任，是吧。他也会觉得，你怎么就不做好呢，难道你不理解我的意思吗？因为我已经没有想法了呀，是吧，那我当然听你的，就算了，最后就成为恶性循环，而且我平时没事，因为我一做完你要的事情我就不想了就没有事了，你忙的要死，最后我会说，你看，你一天忙到晚，什么也没有忙出来，所以说就会导致这东西很困难，那我一般在管理的时候我就忌讳这个跨级的管理，或者干预下级的一些细节事务。我做事情就是说，我会有一些核心人员，来负责这个模块，特别是每一个任务都会这样讲说，这个任务不管大小，如果我们提出了很重要的事情，它就一定有一个负责人，尤其也唯一的一个负责人。 >> 然后一竿子到底 >> 不管你做什么事情，你到底然后你有搞不定的事情，比如说你指挥不了他，我把那几个人都叫过来，当着面说：现在这件- 事情上，你们都要听他的，工作流程应该是这样子，你们需要有哪些领导或什么东西，其他的事情由他负责，指定好，你也不要说什么你去负责好啦，结果他也不好意思去找，那就麻烦了。就是说我帮你把流程和权力都说清楚，你帮我搞定这个事。我充分尊重你的决定，如果你捅破天了，那我当然还是要去管一下，其他事情的话，我就要信任你，而且同时这个团队我肯定是要培养他们，我觉得这个人有积极性，也性感开朗，有管理能力，那我就重点培养你，平时教一教你这些东西啊，有没有问题呀，有时候小问题我也不会骂你，我跟你委婉的表达一下，我甚至还会说你千万不要照人云亦云- 那样做，你要有自己的想法，我这只是一个例子，你要理解我的核心思想，我核心思想仅仅是想要让这个东西好看一点，你可以画个红色也可以画个绿色，是吧。我甚至给你一个参考图你看一下，但你千万别照我的一模一样做，甚至我都不允许你照着一模- 一样做。所以说我给的只是思路，然后让他成长，他如果成长了，那我就轻松了呀，第一个我可以往更上一级去走了，是吧，我可以把那些具体的事情都抛开，我有精力去想很多重要的事情，可能他们会觉得这很虚伪，确实是应该这样，如果我一旦被具体的工作干预，那我就跟他们一样在做执行了，大概就是这样，这几个重点吧。 >> 非常感谢今天何老师跟大家分享的这些重要信息啊，对我们同学来说真是扶上了马，送了一程- 又一程。期待下一集与您相见，再见！

道具设计之四

游戏策划与设计

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