Следующий элемент модели сбалансированных инноваций — это модуль проектирования

систем.

Этот модуль отвечает за междисциплинарную интеграцию управленческих технологий и

инженерных дисциплин, которые мы должны применить в процессе выполнения

и внедрения инноваций или разработки инновационных продуктов.

Основные элементы этого модуля — это теоретические приложения, которые будут

использованы в ходе разработки инноваций, это проектирование или дизайн систем или

продуктов, это координация и интеграция различных фаз и стадий проектирования,

это управление конфигурацией продукта, интегрированное управление техническими и

технологическими рисками и, наконец, переход к проектированию ценности.

Наличие развитых технологий проектирования позволяет не только обеспечить качество

инновационных решений, но и эффективно выстроить процесс, что также немаловажно.

Модуль проектирования является центральным звеном системы глобального менеджмента,

о которой мы говорили на наших предыдущих встречах.

На его основе формируется системная модель программы,

связывающая в единое целое инженерные, управленческие и маркетинговые элементы.

Следующий модуль — это модуль управления программами и проектами.

Этот модуль обеспечивает поддержку управления на всех этапах внедрения

инноваций или разработку инновационных продуктов.

В качестве основных элементов здесь можно упомянуть видение,

концепцию — то есть такой стратегический уровень планирования,

структурирования и реализации программ или проектов.

Дальше множество моделей организации и сотрудничества,

творческий путь, о котором мы сегодня уже говорили, творческий путь,

как способ формирования концепции продукта, ну и безусловно традиционное

управление проектами, представленное во всех признанных международных стандартах.

От качества этого модуля зависит эффективность инновационного процесса.

Именно этот модуль обеспечивает координацию усилий участников программы,

гарантирует уверенность в соблюдении сроков проекта и лимита затрат.

Здесь хочется чуть подробнее остановиться на организационном

аспекте управления программами, поскольку программа — это очень сложный

организационный именно институт, очень сложный организм,

и от качества управления такой программой зависит очень многое.

А вариантов и форм формирования команд программ,

команд управления программ великое множество.

Есть традиционная проектная команда, формируемая по функциональному

или по матричному принципу, формируемая на основе единственной организации.

Понятно, что применительно к программам, о которых говорим мы,

в большинстве случаев этот подход не работает.

Может возникнуть кроссфункциональная команда, созданная для осуществления

трансформации или серьезной, по-настоящему серьезной инновации.

Здесь в качестве примера можно привести так называемые «реанимационные» команды.

Один из примеров мы видели в корпорации Matsushita,

подобные же команды в свое время создавались и в других японских

корпорациях: в Nissan Motors, в Subaru Motors и т.д.

Очень интересный организационный инструмент — это интегрированная команда

разработки продуктов, когда организуется долгосрочная ассоциация определенного

коллектива людей, специалистов самых разных профилей с тем продуктом,

который сначала разрабатывается, потом внедряется, потом сопровождается,

модернизируется, и так весь жизненный цикл продукта находится под патронажем

постоянно действующей команды.

Впервые такие команды появились в Японии и позднее распространились по всему

миру и даже нашли отражение в стандарте Министерства обороны

Соединенных Штатов Америки.

Еще раз повторю, что форм таких может быть очень много: это и

виртуальные команды, это и стратегические союзы между компаниями,

принадлежащими к одной или разным отраслям промышленности.

И здесь, наверное, стоит сказать о той форме,

которая получила в последние годы большое распространение.

Речь идет о консорциумах, создаваемых для реализации проектов, затрагивающих

несколько профессиональных областей, и комплексность решаемых задач в таких

проектах требует привлечения компаний, специализирующихся именно в этих областях.

Понятно, что ни одна отдельно взятая команда, компания не может закрыть

все области, возникающие и вовлеченные в такие программы.

Хороший пример здесь — консорциум «Лучшие из лучших»,

созданный в Японии для создания технологии производства новой энергии с

использованием концентрированной солнечной энергии, так называемой «beam down».

Здесь в реализацию этого проекта потребовалось

вовлечь не менее дюжины крупнейших японских корпораций, причем корпораций,

специализирующихся в совершенно разных областях.

Здесь и химия, и оптика, и инжиниринг, безусловно, и строительство.

И учитывая такой разнохарактерный что-ли...

разные характеры деятельности этих организаций и компетентности этих

организаций, возглавить этот консорциум поручили токийскому университету,

то есть ученым, которые единственные из всех обладают общим видением той задачи,

которую надо решить в рамках данного консорциума.

И наконец еще один модуль — модуль

институциональной и стратегической бизнес-поддержки, который призван

обеспечить финансовую и законодательную помощь инновационной деятельности.

Основные формы здесь — их несколько, я их перечислю.

Это правительственная помощь инновациям на всех уровнях и финансирование развития,

это таможенные и налоговые льготы, это изменение законодательства в сторону,

благоприятную для реализации инноваций, и развитие

рынка силами отраслевых консорциумов при поддержке правительственных агентств или,

может быть, даже без нее.

Этот модуль влияет на коммерческую жизнеспособность инноваций,

потому что мы понимаем, что мало идею родить, мало ее довести до продукта.

Необходимо создать условия для того, чтобы продукт стал коммерчески жизнеспособным.

Поддержка, как я уже говорил, может оказываться в самых разных формах.

И здесь я хотел бы привести еще один пример из практики японских компаний,

из практики японской государственной поддержки.

Речь идет о модели государственной поддержки зарубежных инфраструктурных

проектов, которая была продумана в Японии и применена в Японии в...

уже в совсем последние годы, это совсем недавний опыт.

В качестве примера приводятся инфраструктурные проекты: строительство

транспортного терминала в странах Юго-Восточной Азии.

Они заинтересованы в строительстве подобной инфраструктуры,

а японские коммерческие компании заинтересованы участвовать

в таких проектах, но при этом их интересуют работы верхнего уровня, работы,

в которых они могут полностью реализовать свой...

свою область компетенции, то есть серьезный инжиниринг.

Однако вступать в эти проекты для них иногда бывает очень рискованно,

потому что нет гарантий жизнеспособности этого проекта.

А риски жизнеспособности связаны с тем, что страна-хозяйка, как правило,

не имеет достаточных средств для финансирования дорогостоящих работ нижнего

уровня, то есть дноуглубительные работы, строительство причалов и т.д.

И вот была найдена такая замечательная идея: японское правительство закрывает

эти разрывы жизнеспособности проекта путем предоставления правительству

страны-хозяйки кредита.

Кредит дается в йенах, что снижает риски государства,

ну и в результате все участники подобного проекта оказываются в выигрыше.

Японское правительство обеспечило фронт работ для своих компаний,

страна-хозяйка в конце концов получает глубоководный порт, инжиниринговые

компании Японии получают фронт работ, получают развитие своего бизнеса.

Мы подробно обсудили модель сбалансированных инноваций,

которая является методологической основой стандарта P2M.

Дальше нам предстоит разобраться, как этот подход реализуется на практике.

2.2.2 Управление инновациям как система (продолжение). Инновационное сотрудничество: кейс Консорциум «Лучшие из лучших», Япония

Управление инновационными проектами

Rencontrer les enseignants